从“梅奥模式”看企业之熵

       将梅奥诊所称之为当今世界最顶级的医疗机构，一点都不为过。

       梅奥诊所所处的县城没有任何地理优势，却有着空客A380的大型跑道，无论是中东王储、欧美政要、名流贵族都争先恐后的到这里来看病。比如美国作家海明威、联想创始人柳传志都来这里看过病。

       从企业管理角度来讲，随着公司规模逐渐增大，组织架构会逐渐臃肿，员工会变得官僚化、懒散，整体工作效率和创新意识会降低，因为“工作上的自我管理”对于每个人来说都是熵减行为，比“放弃自我约束，任由懒散”来得痛苦。这是“熵增”的本质，是熵的混沌程度增加，导致生命或组织功能减弱甚至失效。因此，成功的企业要一直对抗熵增，持续做熵减运动。

       梅奥从家庭作坊起，历经百年，不但没有湮没，还成了全球顶级医疗机构。第一台救护车、第一个重症监护室、第一个病历系统，都是梅奥率先创造出来的。那么作为世界上最好的医疗机构梅奥诊所，是如何对抗熵增的呢？

人本化诊疗方式

       梅奥诊所以精湛的医术和贴心的服务闻名。毫不夸张地说，梅奥诊所代表了医学界的最高水平之一。正因如此，梅奥诊所也被誉为“最后能求助的法庭——医学诊断的最高法院”。

       梅奥诊所历经百年，不但没有湮没，还成了全球顶级医疗机构，究其原因，可归结于其创始人威廉奥沃尔梅奥在1910年制定的，每天都在实践着的核心价值观:患者的需求第一。

       客户需求至上，可以说是梅奥诊所之所以能够长期屹立在世界医学之巅的根本原因。一位接受过梅奥诊所治疗的患者，用自己的亲身经历证实了这一点:“我在梅奥做了两次手术，第一次是大手术，第二次是小手术。第一次手术前我很紧张，因为之前在其他医院做外科手术被吓到过一次，有点心理障碍。在梅奥诊所和我的外科医生见面时，他看出我有些犹豫，就问我怎么了。我坦言我很害怕，因为上一次手术给我留下了阴影。我想，一般医生听我这么说，肯定都是安慰一下，告诉我别害怕就过去了，谁知这个外科医生他目不转睛的看着我，对我说:“请你把上一次手术的经历告诉我，我想知道。”

       当时我觉得他不止是外科医生，更像个心理医生。我说完了经历后，他用专业的分析告诉我之前令我害怕的状况是怎么产生的，为什么会产生，并且在这一次手术中，我们不会遇到这样的情况。最后他把手放在我的肩膀上，对我说：“这次手术你需要做的只是选择一个梦，其他的都交给我们，好吗?”奇怪的是，当时我真的觉得恐惧都没了。

       手术当天，我换上手术服躺在床上，推向手术台的时候，手术团队里的大部分工作人员已经在手术室门口等我，他们向我挥手对我笑，给我打气鼓劲。当我爬上手术台，即将麻醉之前，一个男护士过来握住我的手说：“在麻醉之前，我代表我们整个手术组请你放心，你一定会受到最好的照顾，请相信我们。”

       现在回忆起来都满心感动。在梅奥诊所，我感受到了太多关爱、理解、鼓励，它们远远盖过了我对疾病的恐惧，内心充满希望和勇气。

       “有时去治愈，常常去帮助，总是去安慰”，特鲁多医生的墓志铭道出了医学的本质。医学不是简单的科学，医学其实是人学。人本主义的诊疗方式，是梅奥诊所成为一个长寿企业的基石。

       用户体验是每个时代商业的核心，80%的用户会因为优质的体验而购买某品牌的产品或者服务，当用户感受到极佳的体验时，愿意支付7%-16%的溢价。对于品牌来说，优秀的用户体验将为企业带来1.5倍的用户留存与复购。梅奥诊所正是以极佳的用户体验为核心不断进化，做到“比用户更懂用户”，这是梅奥对抗熵增的第一法则。

完备性品牌策略

       在美国，很多人的态度是，“如果真得了大病，那就值得去一次梅奥。”在医疗这种极难塑造品牌的领域，梅奥诊所是如何做到稳居美国第一医疗机构殊荣的呢?

       靠做广告吗？我们的经验都知道，广告做得越狠的医院，往往不是什么好医院；靠提高服务体验？病房就是修得像宫殿或度假山庄也没用。病人是来治病的，不是来度假的；靠治愈率、出院率、病死率这些客观指标来衡量？要知道，越是大医院，往往病人死亡率越高，因为危重病人都往大医院送。

       那问题来了：客观指标无法衡量，一个医疗机构怎么建立品牌呢?答案是提供完备性服务，也可以叫完备性品牌策略。

       这种策略就是“我这儿选择虽然没有那么多，但是都不错，而且很全。所以你不用选，相信我就好了。”梅奥诊所就是这一种。

       如果你留心观察，你会发现，中国三甲医院的科室数量一般在50个以下，而梅奥呢? 71个科室。从感冒到癌症，到关节置换，再到整容外科、器官移植都非常齐全。

       为了做到这种完备性，梅奥还建立了一个有趣的制度，叫召集医生。

       你回忆一下，在中国大多数人是怎么看病的?一进医院看到那么多科室，就先懵了。好不容易找到地方挂号，然后排队见医生，再排队做各种检查，然后排队取药。如果一个科室治不好，还得尝试其他科室。看病的体验，是你一个人孤独地面对一个庞杂的医疗体系。你要做各种各样的选择和判断，而这些都不是你所擅长的，你甚至都不懂。

       但梅奥不一样，它会给刚来医院的病人设置一个召集医生，你可以把他理解为病人的产品经理，他会从头到尾负责这名患者的就诊过程，而且还会根据患者的病情，召集不同专业的医生加入到这个病人的诊治小组中。也就是说，这个病人的身体到底怎么治，病人可以不管，把自己放心地交给医院，医院来承担完备性的责任。

       完备性品牌策略，就要为患者提供整套的医疗解决方案，意味着医院要承担全部责任，梅奥诊所勇敢地把自己的责任前置，这是梅奥对抗熵增的第二法则。

固定工资制度

       我们一直说，工业时代管理革命的典型丰碑，是福特汽车的流水线。福特解决的是，怎么让大量的体力劳动者，在一起工作，还能提高效率的问题。

       而梅奥解决的是，怎么让大量知识工作者在一起工作，还能提高效率的问题。

       大家都很诧异，聚集了那么多高级知识分子，那么多世界顶级医生的梅奥，用的居然是固定工资制度。根据科室不同，医生年薪平均收入在20-60万美金之间，他们的收入与其接诊的患者数量、开具的处方量和检查量都无关，更没有药物回扣或者红包收入，后两者在美国属于刑事犯罪。

       虽然每年也会对一些医生涨薪，但如果你在梅奥诊所待够5年后，工资基本就固定了，再也不会涨了。

       在我们今天看来这个制度貌似很落后，一个人干和不干一个样，干多和干少一个样，最后肯定是没有积极性，效率低下。但奇怪的是这种工资制度居然很普遍，全美排名第二的克利夫兰诊所、还有日本著名的动画公司--宫崎骏的吉卜力公司，他们都是知识密集型公司，也都是固定薪资。

       我们可以假设，如果你开了一家医院，手下有很多医生，你会怎么制定工资制度?

       你说多劳多得?那医生就会加快看病的速度，争取一天多看几个病人，多挣钱；根据医生给医院创造的收入来提成？那好，医生就会玩命地给病人做检查、开药；根据病人的评价来决定医生的收入？没准医生看完病之后，就会恳求病人给打个好评；根据治疗效果来评定工资？那或许医生就会专门找那种头疼脑热，病很轻的病人来看，疑难杂症再也没人碰了。

       事实上，现在很多医院的工资制度就是这么定的。这些医院也意识到，用单个维度来定医生的工资，可能会出各种问题。于是就用各种维度来纠偏，把医德医风、治疗效果、创收效益、医疗技术、患者评价、同事印象等各个维度都考虑进来，搞出一套复杂的制度。

       然而这种盐多了就加糖、糖多了就加盐，面干了就加水，面稀了就加面的方法搞出来的制度，肯定不会越来越有效，而是漏洞越来越大，这叫“复杂性灾难”。

       医疗工作乃至所有知识工作者面对的任务都是复杂的，有无穷多的变量。过程很难控制，结果不可测量。那怎么办？这就要说到梅奥的办法了。

       干脆，固定工资。把那些可能发生的复杂性灾难，直接屏蔽掉。不受工作负荷干扰的高收入，确保了医护人员将全部精力投入到对于患者的诊治护理当中，保证最高水准的医疗质量。

      对于医生来说，从此专注治病，朗朗乾坤。对于管理者来说，大家都拿固定工资，以后也不用在这件事上费心思了。

       这套管理手段看似简单粗暴，其实真正的秘密在于梅奥诊所用复杂系统对抗复杂系统。比如它的薪酬水平很高，在市场上很有竞争力。每个人的薪资虽然固定，但也不是平均主义大锅饭，不同的工资水平评定，靠的是什么?是同行评议。

       此外，医生可以获得更多的休假时间、更好的教育通道、更多的荣誉、这些都是很难用金钱来简单折算的。当然，梅奥最重要的底气是，全世界的医学殿堂，无数优秀的医生挤破头都想进入这里学习。

       用复杂系统对抗复杂系统，进行升维管理，这是梅奥对抗熵增的第三法则。

       梅奥诊所是持续对抗熵增的成功践行者，是中国的医疗机构和企业学习的榜样。

       中国有句古话，叫做“人挪活，树挪死”。一棵大树的成长是不断做熵减运动的结果，这个过程不仅需要外界的阳光空气，同时需要内在机体不断做耗散运动，更重要的是底下的土壤不断为其提供养分。因此，借鉴国外的模式还必须结合我们自身的土壤条件。对于中国患者来说，梅奥很远，其实梅奥诊所也很近。（求是达明 刘庆庆）