中小企业绩效管理落地的三个必要步骤

       绩效管理的理念自古有之，但“绩效管理”作为一个概念提出并研究只有50年左右的历史。绩效管理一经提出，就开始迅速发展并为企业管理实践所应用。到现在，研究绩效管理的著作已是汗牛充栋，绩效管理的实践也已成为绝大多数企业不得不做的功课。但另一方面，绩效管理真正落地、真正对企业经营起到明显积极作用的企业却凤毛麟角。尤其是我国的中小企业，一直是管理薄弱的代名词，绩效管理多处于模仿阶段，哪个理念新就试一下，哪个公司感觉和自己相似就学一下，往往难以收获预期的结果。

       老生常谈，找到绩效管理不达预期的原因。

       想要找到适合自己企业的绩效管理实施方法，首先要总结一下以往企业实施绩效管理不达预期的原因。找准了问题所在，才能设计出符合自身企业特点的绩效管理体系。而绩效管理不达预期的原因，几乎大同小异，都是老生常谈的几个问题：

       1、企业一把手对绩效管理的重视不应该只是表面上的重视。

       几乎所有管理制度落地实施的基础条件之一都是一把手的重视和全力参与，绩效管理也不例外。但是对于如何重视并全力参与，很多企业一把手的理解存在较大偏差。

       首先，大多中小企业管理职能较为薄弱，当决定企业要引入绩效管理时，要么让人力资源部（有的企业甚至没有专职人力资源部）到外部培训机构参加绩效管理相关培训，回来进行落地执行；要么认识到企业管理人员专业能力的欠缺，愿意花重金引入外部咨询管理团队来辅导落地实施。企业一把手认为，我花重金导入就是重视，希望人力资源部或者外部咨询团队通过几个月的制度导入就可以初见成效。过了几个月后，感觉公司整体氛围没有什么变化，开始质疑并放松跟进。

       也有一部分企业一把手，了解绩效管理是重在实施的管理改革工作，积极的参与到绩效管理的推进工作中，也积极的配合咨询方的要求在管理层中不断强调绩效管理的重要意义，并要求各级管理人员务必配合绩效管理导入人员的工作。然后绩效管理的流程正常运转了起来，但是逐渐的绩效管理成为一套游离于员工日常工作之外的一套工作评价工具，成立每月/每季度的评价活动。在这个评价过程中，或多或少的起到了一部分的激励作用，然后企业一把手就觉得绩效管理就是这样了。于是绩效管理继续可有可无的存在着。

       其实做到这一步，大部分企业一把手认为已经做到很重视了，还要怎么重视才行？答案是：一把手不能只是表面重视，而应该从心底里重视、认可，真正做到一学、二想、三推、四变，才能使绩效管理达到预期效果。

       一学就是要学习绩效管理的理念和方法。一把手要具有和绩效管理推进团队相似的基础信息，才能够确保在绩效管理推进的时候对同一个名词，同一句话的理解是一致的，才能够确保绩效管理的推进方向不会存在过大偏差，也才能够了解绩效管理应该给企业带来哪些改变，不会给企业带来哪些改变。合理的认知才能保持持续的热情。

       二想就是要想明白企业发展方向，想明白绩效管理推进的主要目的，并在此基础上和绩效管理推进团队一起选择合适的绩效管理工具。切忌今天看到一篇文章就热火朝天的纠正方向，明天听别人一讲又即兴水调歌头。总之，绩效管理具体执行方式和指标可以持续的调整改进，但是整体思路，也就是什么样的绩效管理思路才是适合企业的，为什么适合？一定要和绩效管理实施团队一起想清楚、想透彻。

       三推就是要深度介入绩效管理推进工作，除宣传强调引起公司员工重视外，还要在日常管理工作中植入。绩效管理是企业管理工作的重要组成部分，一定不是仅仅作为月底工作的评价总结，而是在日常的公司级管理、部门级管理中都要以绩效管理为纲进行推进。而要实现这样的管理方式，就需要企业一把手持续的在日常管理中以绩效管理的方式推进管理工作。具体可以表现在日常工作中，持续跟进分管高层或各部门的重点任务/绩效指标的完成情况，并及时就工作中影响绩效的突发状况和问题进行及时纠正。用企业一把手的身体力行，向公司全体中高层表率如何把绩效管理植入日常工作。

       四变就是要改变管理层的工作方式，改变管理工作的重点，真正发挥管理层的管理作用。 在我们给企业提供咨询服务过程中，大部分的中小企业都存在严重的管理职能错位现象，即老板做高层的事，高层做中层的事，中层做基层的事，基层忙一些不知所谓的事；甚至有的企业根本没有高层，整个下来就老板在做管理的事，所有人都在做具体的事情，中层的管理职能仅限于协调、调度而已。

       而企业不论是想规范管理还是传递经营压力，管理层是非常重要的一环，而管理层有没有履行管理职能，则是企业战略达成与否的重要影响因素。当然，企业管理职能错位是一把手管理风格，流程管理不完善或者企业历史发展原因及发展阶段综合决定，但如果企业想要建立规范的管理，提高企业的战略落地只能能力，管理层就如球场的中场，如举重运动员的腰，是必须要强化并提升其管理职能。所以企业一把手，应该借由绩效管理落地实施，充分释放并辅导提升公司管理人员的管理职能：如何与下属沟通制定其工作计划，如何辅导员工提升工作绩效，如何科学、公正评价员工工作完成情况（尤其需要锻炼提升）并辅助其总结分析制定改进措施，如何厘清部门的工作重点和工作方向。当然最重要的一点，是企业一把手要认识到这样的问题，并认同管理层应该把管理职能而不是具体的工作任务作为岗位职责的重点，理解并切实规划出时间给管理层进行“务虚”的管理工作。

       2、人力资源在企业中比较弱势，绩效管理仅停留在绩效考评阶段。

       人力资源部或者说绩效管理组织推进部门在中小企业中的定位往往是行政服务部门，说其在企业中比较弱势，一方面是指在以往和当前企业的价值创造过程处于边缘地位，在部门间的话语权中处于弱势地位，绩效推进中有需要其他部门改变工作习惯的事情，往往难以推进，即使在一把手的力推下得以执行，往往也只是机械的、不情愿的完成相关工作，并不会主动拓展延申，而绩效管理工作说到底是管理层的工作，如果管理层打心底不认同不配合，实施效果往往可以想见。

       说人力资源部在企业中比较弱势另一方面是指大部分中小企业的人力资源部的业务专业能力还有待提升。绩效管理是人力资源管理职能中的重要模块，但很多中小企业人资部门人员并非本专业，即使是相关专业也很少有成熟的绩效管理操盘经验，再叠加企业对于该部门职能的定位，更难有专业人员引入并发展。所以对于绩效管理，往往只是在培训中或者咨询团队在项目执行中留下的现成样板稍加修改，并没有深层的理解和延申。所以绩效管理中非常重要的环节，辅导各部门进行绩效计划制定和辅导工作，严重缺失，最终绩效管理成为一套呆板的独立于日常工作之外的一套东西，只是为了月底进行一次数据收集，然后将结果和薪酬挂钩。所以绩效管理的效果如何，往往只能靠管理人员的自行理解和他们对指标内容的畸形迎合（为了薪酬）。

       3、绩效管理内容过于全面呆板，与公司战略目标关联度模糊，支撑性弱。

       绩效管理的核心目的在于实现公司的战略意图，所以绩效管理的组织推进应该紧紧围绕战略的落地执行来展开。但实际情况是仅在计划制定阶段考虑过战略目标的实现，分解了部分支撑性的目标。但随着绩效管理的推进，也由于以上两点的影响，绩效管理往往成为只是在既定指标下的考核游戏，为了更全面的反映被考核者的工作情况，绩效指标往往过于全面，从而模糊了哪些是应该首要保障的战略支撑性目标，日常工作也仅仅围绕指标的全部内容展开，也缺失了绩效管理应有的战略指导意义，所以最终对公司战略目标的聚焦意义、支撑作用都没有达到预期目的。

       痛定思痛，厘清企业导入绩效管理应该要什么？

       以上内容着重分析了绩效管理导入不达预期的几个原因。如果这几个原因真实反映了我们企业的一些问题，那下一步我们应该怎么做？我的建议是以终为始，首先要真正弄清楚企业希望通过导入绩效管理得到什么？

       在给企业提供咨询服务过程中，有的企业希望借由绩效管理实现公司的战略目标分解，为公司战略目标达成提供支撑；有的企业是希望让每个人员都要有压力，希望“人人头上有指标，千斤重担人人挑”；有的企业是希望借由绩效管理形成对员工的评价，进而和薪酬挂钩来激励员工更好的完成自己的工作职责。

       其实综上所述，同时也基于绩效管理的演进历史来看，绩效管理应该是改善或提升公司核心竞争能力，实现公司战略意图的重要管理工具。在时代发展过程中，绩效管理总是随着不同时代公司核心竞争能力的转移而进行迭代和升级。所以公司要想正确的导入绩效管理首先要厘清公司的核心竞争力是什么？然后才能围绕这个命题正确的展开绩效管理导入工作。

       另一方面，“所有的管理问题都是人的问题”，绩效管理也不例外，所以导入绩效管理是期望改变的是人。那不论是通过指引员工的工作重点，还是期望借由薪酬激励员工的主动性，最终都是希望改善员工的作业方式。在前文已经简要分析了，大部分中小企业绩效管理提升的重点首先应该放在释放和提升管理层的管理职能和管理能力。

       步步为营，绩效管理落地的三个必要步骤。

       如果企业厘清了想要通过导入绩效管理得到什么，那我们接下来就可以一起探讨一下绩效管理导入的步骤。在前文分析中已经将绩效管理落地的问题及建议进行了阐述分析，那接下来将主要结合我们公司多年的绩效管理导入经验来简要分享一下绩效管理落地的三个必要步骤。

       1、战略目标分解

       绩效管理是帮助企业有效落地战略、提升战略执行的管理工具，所以绩效管理实施的源头在公司的战略目标。在我们服务的很多中小企业的核心竞争力都掌握在老板手中，企业战略规划也比较简单，一般由老板家族内部决策。但战略制定的过程一定要公司核心管理层参与进来，一方面可以集思广益拓展思路、避免踩坑，另一方面通过对战略制定的参与，可以极大的提升管理层的归属感、参与感，其本身就是一种难得的内在激励。

       我们在服务企业时，会组织企业核心管理层参与公司战略的澄清，并与平衡计分卡的理念相结合，从企业的战略目标出发，分解出支撑企业战略实现的重点战役以及财务维度、客户维度、内部管理维度以及学习成长相关的KPI。整个过程大概持续2周左右的时间，通过几轮的研讨，调动起核心管理层的参与热情，制定出切实可行的年度作战计划，形成公司重点关注的核心指标。

       2、绩效辅导与分析

       我们在服务企业的过程中，在绩效管理流程建立伊始，主要精力在辅导企业能够正常的运行起来，在接下来的几个月中，会逐渐指导企业如何召开绩效分析会，如何进行绩效辅导，把绩效管理逐步植入到日常管理活动中。

       绩效管理本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是不断督促员工实现、完成核心绩效目标，从而支撑公司战略目标达成的过程。绩效管理能否发挥其效应，很大程度上取决于企业能否持续的以绩效管理为指导开展工作。这个阶段的工作对企业管理层和绩效管理组织推进部门提出较高的要求，要求管理层要围绕部门绩效的推进情况向上和上级沟通协调资源，向下要围绕部门绩效目标分解到各员工的日常工作，并持续跟进督促其完成情况，合理进行工作的增减取舍，聚焦核心工作，同时解决绩效达成过程中的各种问题。绩效管理组织推进部门，需要确保绩效管理流程完整、正确的推进，并辅助各部门管理层持续进行绩效分析、绩效沟通，把绩效改进和绩效指标的发展变为一个及时的、重复的过程。这个过程需要持续1年左右的时间，让公司全体员工习惯绩效管理的存在，并应用绩效管理指导日常。

       3、管理职能的释放和提升

       绩效管理是保障公司绩效和个人绩效达成的管理体系。绩效管理推进过程是解决各种影响绩效达成的障碍，提升绩效达成能力的过程。其中包括诸多不合理的管理制度，冗余的管理流程，薄弱的个人管理能力等。通过绩效管理的实施与分析，大量管理问题将暴露出来，这也是绩效管理的诊断功能。而要解决这些管理问题，需要企业做两方面的改变。

       一方面管理的提升需要公司管理层的参与，而中小企业管理层工作内容更多是聚焦具体的专业问题或者协调解决一些突发状况，对于管理制度的完善和建立在公司和他们个人心中都不是主要的职能。所以首先需要公司从一把手到管理层都需要转变意识，将管理、计划工作作为职责的重点内容去安排管理层的工作。当制定管理规范、制定工作计划等工作在管理层日常工作中的比例逐渐增加时，往常哪些解决异常问题，协调各种冲突的时间自然也就下降下来。当然这个过程是和习惯斗争的过程，所以注定是非常艰难的。所以在绩效管理运行的前一年时间，需要管理层不断的去调整自己，提升自己，并不断的学习管理理念、知识，逐步去释放和提升自己的管理职能。

       另一方面，管理要聚焦。避免因为规范管理、完善制度而陷入一个追求规范的极端。在日常管理中，诸多的琐事萦绕下，时刻以绩效管理的目标为指引作为判断基准，哪些工作是重点做，哪些工作是必须做，哪些工作可以不做。只有学会取舍，才能实现聚焦，而取舍要保持和公司判断基准一致就要遵循绩效管理的目标来展开。

       小结

       许多企业希望我们提供一整套完整的（现成的）绩效管理方案，不愿意拿出精力来学习、研讨并打磨适合自己的绩效管理方案。管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，对管理者来说，坐而论不如起而行。绩效管理也绝不是可以“一劳永逸”管理方式，企业必须稳扎稳打，在深入了解原理的基础上将绩效管理推进的每一个步骤执行到位，不断的去调整和优化绩效管理过程。这才是真正有效的绩效管理实践。（求是达明 巩相阳）