随着阿米巴经营模式近年来在中国的广泛传播，越来越多的企业家了解到阿米巴是一种以“聚焦利润”为核心的经营管理体系，因此很多企业都在尝试学习和导入这样一种经营模式。但迄今为止，能将阿米巴经营完全落地并真正发挥效用的企业却是凤毛麟角，很多企业仍然在周而复始地原地打转。面对阿米巴经营模式在中国落地难的现象，很多企业家都会发出这样的疑问：“阿米巴经营只适合日本企业，并不适合中国企业？”
事实真是这样的吗？答案并不是，在中国同样也有很多企业成功落地了阿米巴经营。通过对多家阿米巴导入客户案例的分析，小编发现，阿米巴能否起到实效，与是否形成“经营闭环”有直接关系。
LH公司，是一家从事建材生产与销售的制造型企业，导入阿米巴模式的第一年，经营数字不仅没有得到提升，反而公司内各阿米巴长感觉工作任务在不断增加，压力也越来越大，为什么会出现这种状况呢？经调查分析发现，LH公司的阿米巴长虽然每月都会查看核算报表数据，但数字背后的真相是什么，为什么有时是黑字，有时是红字，并没有找到正确的原因，可想而知针对经营数字制定出来的一系列任务措施与问题发生的根源几乎是没有任何关联度的，那么最终数字能否得到提升可能真的就要看运气了。
LH公司的这种情况其实在很多导入阿米巴的企业中都有出现，我们说看着仪表盘开飞机，如果连仪表盘中显示的数字都无法正确解读的话，那么飞机将飞往何处我们就不得而知了。在经营活动中，对数字正确解读并分析的环节，属于PDCA循环中的Check阶段，即检查分析，这一环节至关重要。
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阿米巴经营的循环改善系统，本质上就是不断分析现状、发现问题、找出原因、解决问题，采取PDCA循环的方式实现螺旋式上升，如果缺少其中任何一个环节，阿米巴落地的效果将会大打折扣。具体分为四个阶段：
P（Plan）阶段——目标制定
本阶段通过阿米巴会议进行目标的制定与宣贯。并将目标分解为具体的年度计划和月度计划，逐一制定对策，如在什么时间执行、由谁负责、如何完成等，必须非常明确。
这一阶段就是对企业现阶段的情况进行分析，明确优劣势之后制定确保目标达成的方案或计划的过程。
D（Do）阶段——任务执行
执行就是具体运作，实现计划中的内容，每项任务的执行结果都会形成具体的经营数字。
每一个经营数字的累积就形成了每日、每周、每月的工作实绩。
C（Check）阶段——经营分析
总结执行计划的结果，明确效果，找出问题。方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。根据上一阶段的原始记录和经营数据，运用经营会计或单位时间核算表把完成情况同预期的目标进行比较，确认并分析其中的差距，找出问题发生的根源。
A（Action）阶段——精进措施
根据“销售最大化、费用最小化”的原则，对经营分析的结果进行处理，制定相对应的精进措施，对已被证明的有成效的措施模式化或者标准化，以便进行推广；对于效果不显著的方案和实施过程中出现的问题加以总结，并将这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环中，进行下一个循环的改善。
在阿米巴经营中，员工不断颠覆现有的工作模式，并对经营会计报表中反映出的问题进行分析，自发思考解决方案，循环改善也就由此而生。各个阿米巴单元可在符合企业整体目标的前提下进行无限的循环改善，上一循环是下一循环的母体和依据，下一循环是上一循环的分解和保证。一个PDCA循环运转结束，意味着经过一次循环，解决了一批问题，经营水平有了新的提高。然后再制定下一个循环，再进行总结，提出新目标。如此循环往复形成良性发展，最终企业的经营水平将不断提高。（求是达明 刘庆庆）