公告:
  • LYSN有限公司是1970年建厂的老国有企业,2002年改制为民营,2008年组建LWLY建材集团,原主要以立窑水泥生产为主,年生产能力150万吨,职工300余人,是莱芜区域水泥行业的龙头企业。早在十余年前,山东求是达明企业管理咨询公司董事长董乃锋便已经与LYSN有限公司张总结缘相识,时至今日,求是达明已持续为LHJZKJGF有限公司提供咨询服务近十年时间,助力企业转型升级,提质增效效果显著。       正是有了LHJZKJGF有限公司的健康、快速发展,进一步坚定了张总对于LYSN有限公司实施管理改革的决心,在新冠疫情与去产能政策的双重影响之下,张总深刻认识到水泥行业的未来发展趋势对LYSN的内部管理体系及产品创新、升级提出了更高的要求,有鉴于此,张总高瞻远瞩,决议与山东求是达明企业管理咨询有限公司再次牵手,双方进行深入合作,以快速夯实内部管理基础,指导企业健康持续发展。       2021年5月19日,求是达明项目小组成员来到LYSN有限公司,受到LYSN有限公司全体员工的热烈欢迎,在项目启动会现场,LYSN有限公司中高层负责人及关键岗位核心成员就坐完毕,大家翘首以盼的考核激励机制构建项目正式启动!       启动会现场,LYSN有限公司张总与大家深度分享了公司面临的机遇与挑战,直言实施考核激励机制的首要目的就是梳理公司年度目标,确保人人有事做,人人有目标,在完成公司经营目标的同时,能够筛选并培养具备经营者意识的人才,将LYSN有限公司打造为培育事业、培育人才的平台,进一步改善全体员工薪酬待遇,全员共同努力,将LYSN有限公司建设成一家幸福的企业,最后,张总再次强调引入求是达明咨询公司是助力员工的长远发展与公司经营的再度腾飞。  ...
    2021 - 05 - 20
  • 4月20日上午,由山东省装备制造协会、莱芜高新区管委会、莱芜高新投资控股有限公司主办的《精益数字化赋能山东装备制造高质量发展》培训班暨新晋理事单位授牌仪式在济南莱芜高新区高创中心隆重举办。       山东求是达明企业管理咨询有限公司作为山东省装备制造协会的新晋理事单位,公司董事长董乃锋先生出席了本次仪式并接受授牌。(装备协会副会长许世平为新晋理事单位授牌)       本次仪式标志着求是达明咨询与山东省装备协会达成共识,双方将依托各自资源优势,进一步完善沟通机制,搭建合作发展平台,广泛开展多领域深层次合作。作为聚焦于制造业效能近20年的管理咨询公司,求是达明将与协会通力合作,为山东装备制造业经营管理能力提升贡献自己的一份智慧与力量。
    2021 - 04 - 21
  • 课程背景       2021年是中国“十四五”开局之年,也是两个百年目标交汇与转换之年。未来五年,中国经济增长面临着关键性转型,经济将由中高速增长转为中低速增长,期间还面临着充满不确定性的外部环境,企业经营将面临着前所未有的压力!       在思考企业经营的过程中,大量的优秀企业家认识到阿米巴经营在组织创新、团队激活、经营人才培养等方面的威力,于是开始学习实践阿米巴经营,如华为、上汽、美的、阿里巴巴、海底捞、韩都衣舍等代表型企业,都纷纷在企业内部践行阿米巴经营,构建适合自己企业的经营管理模式;也因阿米巴经营符合中国当下的经营环境,能系统解决传统管理中的种种弊端,逐渐被越来越多的企业所探索实践。       那么,到底什么是阿米巴经营模式?它的运作原理怎样?它是如何帮助企业实现低成本、高收益的经营?受山东省管理咨询协会委托,由求是达明咨询举办《第十一期阿米巴经营实战班》,帮助企业在哲学共有并遵循会计原则前提下,进行内部虚拟市场交易,使销售、制造、研发、管理每个环节都向“零库存、零浪费、高效率、低费用”的高收益目标不断精进!讲师介绍杨剑锋求是达明咨询总经理山东省民营企业省直专家薪酬绩效机制设计专家制造业阿米巴模式构建专家董 喆求是达明咨询研发总监制造业阿米巴模式构建专家擅长阿米巴经营模式及数字上云课程形式参会须知时间:2021年5月14—15日(周五—周六)地点:济南黄台大酒店三楼泉城厅历城区将军路122号(小清河北路与将军路交汇口)费用:原价2800元/人(包含场地费、会务费及2个午餐)周年庆优惠,前20家企业报名仅需1800元/人  参加对象:规模以上企业的中高层的负责人(建议3-5人参加为宜)包含董事长、总经理、管理副总、财务副总...
    2021 - 04 - 15
  • 2021年3月27号下午,山东求是达明企业管理咨询有限公司举办的第19期公益讲堂,在济南市中小企业公共服务中心4楼会议室成功举办,来自山东省内各地的20余位企业负责人以及公司核心管理者,参加了本次《打造高收益的经营体质——阿米巴落地精要》的学习。        本次公益讲堂邀请的主讲嘉宾是山东求是达明企业管理咨询公司董事长、首席顾问,同时也是山东省管理咨询协会副会长、全国中小企业管理咨询服务专家库专家、制造业阿米巴经营构建专家——董乃锋老师,董老师从事企业管理咨询18年来、服务过的企事业单位有500余家。       董老师首先由稻盛和夫先生拯救日航的案例引出什么是阿米巴经营模式。从传统的直线型组织机构到职能型组织机构,从事业部制的利润中心、成本中心到自主经营体,当今的公司基本都在寻求一种能够让员工主动自发工作、管理相对扁平化的组织机构,而阿米巴就正是这样一种划小单位、细分组织机构,实现全员经营的创新组织模式;在阿米巴组织模式下,公司被分成多个独立经营的阿米巴,各阿米巴以客户为中心,按照事业发展的状况自由的分割、整合、增殖、灵活运行。       紧接着董老师以“阿米巴经营的道法术”入题,通过阿米巴原理原则、组织划分、量化分权、内部交易与定价、哲学落地框架等内容,结合标杆案例进行难点突破,全面打通“道法术”相关环节,完美呈现阿米巴经营落地独特价值,帮助企业现场带走方案,回到企业推行有章法、落地有效果。(企业家们现场实战演练阿米巴组织划分)       求是达明始终致力于提升中小企业经营能力、传播稻盛哲学。公益讲堂作为阵地之一,让每个参训企业家的心性持续提升,综合能力持续提高,从而为更多优秀企业培养出具备经营...
    2021 - 03 - 29
  • LHKG集团是长期战略合作伙伴,自2012年以来一直为LHK集团及下属多家子公司提供管理咨询与服务。伴随集团多元化发展及规模扩大,集团平台建设的需求日益加剧。为了支持集团战略目标及未来发展需要,LHKG集团再次与求是达明合作,推进集团人力资源体系平台化建设。        LHKG股份有限公司是一家集装配式建筑研发推广和装配式建筑部件研发、设计、生产、销售、售后于一体的5S绿色环保新型装配式建筑建材集团化公司。公司下辖六家分公司,是“山东省装配式建筑产业基地”,集团公司总部坐落于泉城济南。公司研发生产的蒸压轻质加气混凝土板材(ALC)以其A级防火、轻质、设计生产、尺量加工、无二次污染、施工便捷的特点广泛应用于装配式建筑的内外墙体、屋面、楼面,是建筑结构、装饰装修和保温隔热一体化的装配式建筑部件。产品先后进入恒大、绿城、万达、鲁能等房地产开发建设企业和重点项目单位的材料采购仓。       本次LHKG集团人力资源系统的建设包含集团化架构建设、人力资源系统建设、战略性人才团队培养、人力资源和工业信息化建设等模块,项目于2021年3月23日正式启动,LHKG与求是达明相关人员出席了会议。本次项目启动为期两天,23日求是达明咨询组项目经理杨剑锋针对双方项目工作小组的成立、双方成员及管理制度进行了讲解,双方项目成员对本次项目充满了信心,表示会尽全力配合此次项目实施,LHKG集团王总和求是达明针对本次项目进行了深入沟通,提出了对本次项目的要求和期待,接下来,求是达明成员参观了工厂。       24日早上,求是达明项目组全程参加了LHKG某车间的班早会,求是达明总经理董乃锋于24日上午对LHKG进行了关于“心之经营”的培训。接下来,项目组成员开展了访谈环节,与LHG...
    2021 - 03 - 29
  • 2021年3月13日,求是达明-弘道私董会新年第一期启动仪式在山东北辰集团有限公司拉开帷幕,这也是弘道私董会累计第18次私董会。本次私董会以北辰集团目前面临最焦灼的 “战略转型路径设计” 话题进行探讨,会议分为两天,通过案主阐述、专家解析、私董成员提问与建议等方式,多维度全面解析战略转型面临的风险及解决路径。       案主山东北辰集团董事长金哲先生表示本次私董会对自己启发和助力非常大,在大家的讨论过程中逐渐理清思路,明确下一步的发展规划,面对困扰自己两年的难题一下豁然开朗。两天的会议结束时,金哲先生感叹道:之前南方北方、国内国外参加了各种学习班,都不如吕博士带领的私董会能够真正帮助自己解决企业的发展困惑。       本次圆桌会以吕建中博士作为私董教练,吕博士是澳大利亚皇家理工学院电子商务学哲学博士,中国CSR智库副理事长,可持续商业战略领域知名专家;长期致力于助力中外企业建立可持续发展战略、企业转型与变革管理、品牌传播、危机与风险管理和领导力建设等。       会议同时邀请到了业内知名法律专家、融资专家,作为本次战略转型课题探讨的助力专家。       求是达明-弘道私董会2021年第一期启动仪式,吕建中博士与私董成员们及专家代表一起开启弘道私董会新篇章。       山东北辰董事长金哲先生首先带领大家一起走进北辰,了解北辰发展历程,企业文化、核心技术及产品。       山东北辰成立于1976年,坐落于 “压力容器之乡”济南长清,经过几代企业家的努力打拼,从最初的镇办企业不断发展壮大成为上市公司。山东北辰有着40余年的压力容器、...
    2021 - 03 - 17
  • 2019年12月14日,在山东求是达明举办的长清区公益讲堂课程现场,求是达明总经理董乃锋董总与TMXCL有限公司薛总结缘相识,TMXCL有限公司薛总在很早之前就深刻认识到喷涂行业的未来发展趋势对TMXCL的内部管理体系及产品结构优化提出了更高的要求,有鉴于此,薛总一直在寻找一家能创造价值,可以陪伴企业共同成长的咨询公司进行深入合作,以快速夯实内部管理基础,指导企业健康持续发展。       在公益讲堂课程的现场,董老师引经据典,其企业经营的发展理念与求是达明中药配方式组合拳的咨询理念获得薛总的高度认可,公益讲堂结束之后,薛总及董总就TMXCL有限公司的经营现状与未来期望进行深入交流。经过交流,薛总对董乃锋老师深厚的哲学底蕴感到钦佩,当即表态希望未来求是达明的团队能够助力TMXCL有限公司再次腾飞!       TMXCL有限公司创建于2014年,公司总资产近亿元,占地近三万平方米,建有现代化车间8000平方米。热喷涂、机加工、铆焊现代化装备齐全。近年来公司申请通过了20项实用新型专利,高端涂层制备工艺也取得多项突破,TMXC有限公司也将持续致力于推动中高端涂层的研发与工业化应用领域。       为了支撑公司的平稳、健康发展,薛总从基础制度、工艺流程、职责梳理等方面开启了公司规范化管理建设的步伐。时间如白驹过隙,转瞬即逝,在2021年新年到来之际,TMXC有限公司薛总经过再三斟酌,为了更平稳、更有效的构建公司内部管理系统,TMXCL薛总下定决心,借助山东求是达明咨询公司专业团队的专业力量,为公司未来的长足发展打下最坚实的管理基础!       时值阳春3月,求是达明项目小组成员来到TMXCL有限公司,在项目启动会现场...
    2021 - 03 - 04
  • 为什么开年第一课要谈卓越领导力? 过去的2020年新冠疫情在全球爆发,当我们特别关注疫情本身的时候,我们更要注意到我们已经进入了VUCA时代,即很多的事情变得易变性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂性(complexity)、模糊性(ambiguity), 未来的岁月里,突发事件是我们的新常态。 以往的管理通常以任务、流转、目标为抓手,这样远远不够,领导力更加关注组织、团队、文化、变革这些东西,随着VUCA时代的到来,企业家们如何引领变革,逆势发展就更要强调卓越领导力:       从管别人转向管自己;       从管效率提升转向管组织发展;       从管理结果达标转向成就团队发展       从管业绩转向管格局       从展现实力转向挖掘潜力       从外在转向内在       从个人心性的修炼,从自我认知,自我建立使命感,从而实现可持续发展目标。       2021年2月28日,由山东求是达明企业管理咨询有限公司· 弘道私董会举办的“吕建中博士对话山东企业家--卓越领导力”研讨会在山东济南鸿腾国际大酒店顺利召开。 山东求是达明企业管理咨询有限公司董事长董乃锋先生,为此次大会致欢迎词。感谢各位企业家们的信任和支持,同时也提出了目前我们正处于一个不确定性的时代,如何应对外部各种不确定性,就是要强化企业家的领导力。 此次大会特别邀请了法国依视路集团中国事务总裁、可持...
    2021 - 03 - 03
  • 2020年11月26日上午,DJE&ZY考核激励机制构建项目在ZY会议室隆重举办,DJE&ZY的中高层和部门员工及求是达明项目组成员参加了项目启动会。       DJE公司成立于1999年,公司集国际高新产品引进、自主新型产品研发、销售、服务于一体,主营健康产业及服务,坚持做最好最优质的产品。2009年成功将全球数字病理领域的引领品牌3DHISTECH推向中国市场,DJE正式从常规病理发展方向提升为数字病理领域的推进者,正形成了DPA发展型团队,至今全国用户500余家。       ZY是一家以科技为本的高新技术企业,坐落于泉城济南高新技术开发区。公司拥有“严谨、专业、高效”的软硬件研发团队,致力于数字病理的研发及应用,为广大医疗、科研工作者提供智能化的产品。       启动会上,DJE的樊总做了发言,讲述了DJE公司20年的发展历程及ZY快速爆发的潜质。樊总表明,这些年公司的确发展了,但是发展的还不够快,面临新的机会,全世界的数字化转型,AI是后期十年的爆发点,公司需要迎合这个大机会练好内功。总书记讲百年不遇的大变革时期,各行各业都在洗牌,在大风大浪面前,在机遇面前,医疗行业会呈现爆发式的增长。随着行业的爆发,要提高整体团队的认识,管理水平,过去十年里面的旧思维已经不适合现有的发展阶段,公司需要树立目标,明确权责利的分工,让所有的团队成员能够共同成长。为此,樊总与求是达明建立合作关系,力求推进企业内部管理。       其后,DJE樊总和ZY李总分别向求是达明董乃锋总经理颁发了聘书,考核激励机制构建项目正式启动。       求是达明项目经理杨剑锋介绍项目...
    2020 - 12 - 15
  • 2020年11月21日,受山东省管理咨询协会委托,山东求是达明企业管理咨询有限公司承办的第17期公益讲堂——《薪酬体系与绩效管理》,在济南市中小企业公共服务中心如期举行;疫情防控需要,本次公益讲堂仅开放了20个名额。虽然室外冬雨霏霏、寒风嗖嗖,但依然没有阻挡企业家们学习成长的脚步;不到九点,宽敞的会议室就已经座无虚席!       本次公益讲堂邀请的主讲嘉宾是山东省民营企业省直专家、绩效薪酬设计专家、山大MBA——杨剑锋老师,杨老师擅长薪酬设计、绩效导入、人才盘点、文化梳理、目标管控等领域,10余年来其带领的团队服务的民企、国企、事业单位近500家。       课程伊始,杨老师就从物心两个维度给大家分享了一个案例,强调薪酬的设计对于员工来说关乎养家糊口、关乎工作心情、关乎个人成长;对于企业来说关乎战略定位、关乎长远发展、关乎文化氛围;所以绩效薪酬是管理的重中之重,说到底,就是直接反映了一个公司的经营理念问题。薪酬体系设计不合理,何谈物心幸福?       借鉴华为的薪酬十六字真言——以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪,杨老师带领大家解读了薪酬激励的6大常见场景:激励与战略失联、内部公平性失衡、外部竞争性偏离、激励与业绩脱节、被动无效的薪酬调整、模糊政策引发过高期望;所以我们制定薪酬策略一定要从技术上兼顾内外部公平:内部公平体现以岗位价值付酬的原则,通过岗位评价,根据各岗位对企业的贡献不同,确定了薪酬的倾向;而人才供给关系、外部薪酬市场水平和企业薪酬总额控制使薪酬货币化,从而使薪酬体系既保证内部的平衡性,又确保外部的竞争性。       那绩效管理到底是什么?它是保障公司目标实现的管理手段,不是用来迫使员工努力工...
    2020 - 11 - 24
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问道学院 在发展中进步 · 在经验中学习

阿米巴:给企业注入“分身术”

日期: 2018-01-17
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一家建筑公司的老板审查账单,突然发现账单中有“购买两只小白鼠”一项,老板大为恼火,叫来那位员工,恨恨地说:“下次能不能聪明一点,你当我是白痴吗?小白鼠是怎么回事?”

员工尴尬一笑,答道:“我们要把电线穿过一根10米长,直径2.5厘米的管道,管道砌在砖石里,并且拐了4个弯,实在不好穿过。最后我想了这个办法,买了两只小白鼠,把线绑在公鼠身上,把母鼠放到管子的另一端,公鼠听到母鼠的叫声,便沿着管子跑过去,电线就穿了过去。”

 

传统的金字塔型企业,随着业务的增长,企业的盘子越来越大,对操盘手的综合素质要求越来越高。所以很多老板都感觉自己很累,觉得身边没有可用之才,公司只有自己一个人在战斗。但事实真的是这样吗?

实际上,不是老板的身边没有人才,而是很多人的才能被老板压住了。老板总是试图让员工按照自己的方法去做事,但是每个人的思维方式是不一样的,因此每个人处理问题的方法也会不一样。

就像开篇故事中的那位员工,他的方法不是上司教他的,但却省时省力省钱。

所以,只要能达到想要的结果,就应该多留给员工自由发挥的空间,而不是“你为什么不按我说的做?”

为什么动车的速度比普通火车快?因为动车的每节车厢都有动力,而火车全靠一个车头往前带。经营企业也是同样的道理,必须让全体员工都参与进来才能实现永续发展的经营,而不是老板一个人在战斗!

京瓷公司从8个人发展到200多人规模的时候,对企业大小事务都亲力亲为的稻盛先生身心俱疲。一个偶然的机会,他从《西游记》中的孙悟空得到启发,当“妖怪”众多忙不过来的时候,孙悟空的办法是拔出毫毛一吹,变出几十个小孙悟空和妖怪作战。能不能在每个经营现场都培养出一个稻盛和夫,他们或许不能管200人,但管二三十人总是可以的吧。于是随着事业的发展,稻盛先生将京瓷内部分成3000个小的单元,叫阿米巴。每个小单元就是30-50人的小团体,小团体目标明确,进行独立核算。在这种状况下,每位成员都负有责任,团队的积极性得到很大程度的发挥。

在企业规模扩大的过程中,只不过是30-50人的阿米巴数量的增加,对每个阿米巴负责人的综合素质要求不会非常高,比较容易从内部选拔出来。此外由于组织被划分成小单元,在实现许多企业家梦寐以求的全员经营的难度方面大大减小。

那么,如何划分复杂的公司组织呢?稻盛先生说“怎么组建阿米巴,这是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的终结。”可见,组织划分事关阿米巴经营的成功与否。

组织的划分必须准确地把握企业的实际状况,并以此为依据进行划分。要做到这一点,必须具备以下三个条件:

第一个条件:必须有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而花费的支出。

为了独立核算,就必须计算收入和支出。为此,作为一个独立的组织,它必须清楚地掌握自己的收入和费用。这就是划分阿米巴的第一个条件。

第二个条件:最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位。

正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。

举个例子,在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候,从“独立完成业务的单位”这一条件考虑,稻盛先生担心是否会将组织结构过于细化。

这时稻盛先生偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司,那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配,并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是他下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。

不过,阿米巴绝不是划分得越细越好。组织只能分割到这样的程度:一定要有利于阿米巴长及阿米巴成员通过钻研创新来改进工作。像这样将组织细分为可以从事独立业务的单位,就是划分阿米巴的第二个条件。

第三个条件:能够贯彻公司整体的目标和方针。

即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位,但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。

比如,像京瓷这样按订单生产的企业的销售部门,可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取订单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收人,那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%,各自进行独立核算。

但是,这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时,销售部门是否只要获得订单就万事大吉了呢?其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话,京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务,这也就违背了“客户至上”的公司方针,所以不可以随意地划分销售组织。

只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。

由于组织被划分为若干部分,每个小集团的运作或许较为理想,但从整体来看,如果每个集团把彼此视为对手,则可能会破坏团结合作。所以需要哲学思想打基础。阿米巴单位不能自扫门前雪,必须以“和谐团结”的方式成长,只有让员工理解和接受这个道理,企业才能顺利发展。(求是达明  刘庆庆)


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