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  • 一、课程背景       前段时间,华为创始人任正非发表了一篇内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》,提道:“全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况,华为应改变思路和经营方针,把活下来作为最主要纲领,边缘业务全线收缩和关闭,把寒气传递给每个人。”       这样,如何有质量的过下去,是当下摆在管理者面前的一个问题。从战略上,我们要审视当下的业务能不能带来充足健康的现金流,应该在哪些业务上增加投入,要砍掉哪些业务;从组织上,我们要审视当前的组织结构是否臃肿,流程效率是否需要优化;更加重要的是,我们还是要以人为本,关注公司内部人员的心态、意愿、成长——因为人是目的、而不仅仅是工具,薪酬管理直接面向员工、是员工最为关心的主题、同样也是支撑公司战略落地的重要因素。所以,要想有质量的活下去,从整体出发,战略、组织、人才一个都不能少,从个体出发,我们要从最基本的薪酬管理开始着手诊断、改进与设计。       薪酬最大功能是顺应人性、激励人心!企业只有兼顾公平性、竞争性、激励性、可行性和战略导向性等原则对薪酬体系进行优化和重构,才能更好的适应后疫情时代的挑战和机遇!       基于此,求是达明咨询公司,将于9月17日上午(周六),联合山东省轻工集体企业联社,举办《一起益企——有质量的活下去:薪酬管理的趋势、挑战及对策》公益讲堂,旨在帮助企业建立富有激励性的动态薪酬体系,合理控制成本基础上提高员工积极性、主动性和创造性,最终要形成企业与员工的双赢局面。二、课程价值       ● 洞察薪酬管理的趋势与挑战;      ...
    2022 - 09 - 07
  • XHYY专业从事葡萄糖酸盐全线产品的研发、生产和销售,20年来始终秉承“以诚信待客户、以质量赢市场”,已通过GMP、CEP、ISO9001、KOSHER、HALA等多项认证,目前是国内种类比较全面、产能较大的葡萄糖酸盐系列产品生产企业。       早在2020年12月,双方就达成“考核激励机制构建”合作。基于前期的良好沟通和李总的大力支持,项目导入仅半年多时间,公司的内部管理就有了较大改善、员工的精神状态也发生明显变化。冰冻三尺非一日之寒,XHYY在今年运行中又出现新的问题和挑战;为使公司能够更加持续、更加有效地进行管理变革,XHYY李总于6月份再次与求是达明达成合作,期望借助“年度顾问服务”来陪跑助力、保驾护航。         再次感谢XHYY李总对求是达明的信任和支持!我们将继续坚守“相伴偕行、共创共荣”的经营理念,全力协助XHYY进行管理变革!“人心齐、泰山移”,相信在双方的共同努力下,XHYY一定会打破旧管理方式的禁锢、释放内部经营新活力,厚积薄发、逆势而上,书写高质量发展的优异答卷!
    2022 - 08 - 22
  • 近日,工业和信息化部中小企业发展促进中心发文公布第三批中小企业志愿服务专家和工作站名单,山东求是达明企业管理咨询有限公司被认定为中小企业志愿服务工作站。       求是达明咨询自成立以来,始终围绕“效率、效益”双提升,不断研发适合中国本土企业的“考核激励机制”与“运营管控模式”,创立了 “数字上云”、“快速绩效”、“心本薪酬”、“问题攻关”、“考核稽核”等模块化咨询方式,帮助民企、国企及事业单位1000余家。       求是达明咨询作为工业和信息化部中小企业志愿服务工作站,下一步将继续坚持政策导向、聚焦客户需求、发挥师资优势,为广大中小企业、“专精特新”企业提供精准、优质、高效的培育服务,以真正提升企业的运营能力与精细化管理水平。
    2022 - 08 - 10
  • 2022年7月19日,“数字化时代-企业经营发展问题研讨会”在山东银丰国际生物城B2栋山东天铭医药集团有限公司2楼会议室顺利举行,此次会议围绕企业该如何培养数字化经营思维为主题展开,共有7家企业,近20人参加此次研讨会。       会议开始前,所有参会人员一起参观天铭医药,了解天铭的发展历程,荣誉墙的设计理念是企业发展像一条跑道,要有时刻归零和勇于挑战的心态,展现天铭人勇于突破创新的优秀品质。       会议开始,山东天铭医药集团董事长李刚先生分享了天铭医药的数字化之路。李总从03年开始创业,研发初期经常沉浸在产品思维,企业也曾一度处于亏损状态,后来经求是达明董老师推荐开始学习稻盛哲学并引入数字化经营,开始每年引进一个外部提升辅导项目,从16年50多人团队,到如今320多人团队。李总强调管理者一定要有系统化思维的经营意识,“向外看”有长远的发展眼光,“向内求”要优化结构、精细化管理,“向前走”可以慢但不能退后。       作为山东专精特新赋能服务联盟发起人,山东求是达明企业管理咨询有限公司董事长董乃锋老师做了企业数字化经营管理提升经验分享,提出自“十四五规划”以来,中国的企业发展已经进入数字经济时代,企业首先要明确数字化转型要“转什么”,并提出“一个目标,两个领域,三个维度”的理念,以医药企业经营业绩数字化指标做案分析,强调企业的经营数字不应只存在于财务报表,不管是销售、费用还是人才都可以通过数字化来分析来发现问题,才能有效解决问题。       会议的下半场,与会的企业经营管理者分别阐述自己企业现阶段遇到的经营管理问题,李刚先生和董乃锋老师从不同角度进行解答、分享,整个分享内容非常落地,与会者纷纷表示收获很大...
    2022 - 07 - 20
  • 2022年7月16日,受济南市中小企业公共服务中心委托,山东求是达明企业管理咨询有限公司承办的第25期公益讲堂——《双轨驱动的绩效体系构建》,在4楼会议室如期举行;疫情防控需要,本次公益讲堂仅开放20个席位。虽然恰逢入伏、骄阳似火,但依然没有阻挡企业家学习成长的脚步;8点30分,大家都已经陆续落座!       本次公益讲堂邀请的主讲嘉宾是全国中小企业管理咨询服务专家库专家、山东省工信厅入库专家、山东省管理咨询协会副会长——董乃锋老师,董老师首创“中药材&个性配方”的咨询理念,以人心经营为基础、以解决问题为导向,20年来带领团队服务民企、国企、事业单位近500家。       活动伊始,董老师就从“马斯洛需求理论”入手,阐述到底什么是“双轨驱动”绩效体系?围绕“上承战略,下接业务”原点,其核心价值分为三层——先衡量贡献、兑现奖惩,这是基本的考核激励;再寻找差距,持续改善,这就是持续提升业绩的秘诀;最终要目标一致、利益一致,真正实现上下同欲者胜。       就像马云所说:“绩效体系里面,一定要富含着这家公司的使命感和梦想”。我们的“双轨驱动”模型,也分为业绩和文化两条路径,以“双轨”指标体系为核心、以流程体系为载体、以评价体系为抓手,真正实现“考什么”、“怎么考”、“怎么做”的三位一体。       通过上午董老师的分享我们越发清楚:考核的目的不仅是分配导向、更是发展导向;考核内容的选择,不可能面面俱到、十全十美;考什么得到什么;双轨驱动的绩效体系,一定是要上承企业战略、下接人才培养,以目标分解和指标确定为内容,以战略落地和绩效评价为核心,以工作改善和效能提升为导向!同时通过360度价值观评价推进团队价值观统...
    2022 - 07 - 18
  • 为推动园区内专精特新企业创新发展, 2022年7月11日由山东银丰国际生物城主办的“专精特新企业高质量发展交流会”在银丰国际生物城运营中心2楼路演厅顺利举办,山东省专精特新赋能服务联盟受邀进行赋能分享,共有17家企业近30参加本次活动。       会议上半场由山东中全信息技术咨询有限公司赵大伟老师进行专精特新中小企业政策解读和案例分享,详细阐述了“专”“精”“特”“新”的定义以及中小企业通往上市企业的发展路径,并针对如何根据政策进行申报以及申报过程中的注意事项等为大家做了详细解读。       会议下半场特邀山东省专精特新赋能服务联盟特聘专家,国内知名商业模式架构设计师,山东省中小企业上市培育专家,山东高端科技工程研究院副院长胡海波教授分享《用科技赋能专精特新企业发展》,胡教授深入浅出指出了当今中小企业面临的痛点“一停”、“两难”、“三缺”、“四困局”,企业的发展首先要有明确的发展目标和发展定位,有自己的核心竞争力和实现路径,这个实现的过程要趁着政策导向的发展趋势,最后以企业如车做总结,只有在品牌策划、人才培育、财税筹划、数智提升等全方位完善布局,企业才能行使长足久远。       整个分享内容幽默风趣,同时干货满满,与会者纷纷表示受益匪浅,园区运营中心负责人张暖提出希望有更多专精特新的赋能专家来到银丰生物城,为园区企业提供培训辅导,山东专精特新赋能服务联盟愿助力更多的中小企业走上隐形冠军之路。
    2022 - 07 - 12
  • 2022年6月18日,求是达明咨询公司联合圣创集团举办的第24期公益讲堂——《中小企业降费赋能》,在济南基金大厦2楼会议室如期举行;疫情防控需要,本次公益讲堂仅开放20个名额。尽管高温红色预警,但依然没有抵挡不住企业家学习成长的热情,不到9点,大家都已经陆续落座!       本次公益讲堂邀请的主讲嘉宾是山东省民营企业省直专家、山东省工信厅入库专家——杨剑锋老师,杨老师擅长生产运营管控、阿米巴经营模式、战略解码与组织能力建设、考核激励机制构建等领域,10余年来其带领的团队服务的民企、国企、事业单位近500家。       活动伊始,杨老师就借助稻盛和夫与财务部长的对话,强调企业经营一定要把握“赚的钱在哪儿?它以什么形式存在”。疫情当下,京瓷正是靠攻守兼备、筋肉结实,不断推进销售最大化、费用最小化,才能逆势而上、再创新高!同样,当我们业务开展遭遇挫折和阻力时,要想获得持续稳定的经营性现金流,也得先从“费用”入手,重新认识浪费,紧缩开支过日子,才能熬过冬天、才能高质量地活下去。       降费用,不能降利润!其实这两者并不矛盾,我们真正要做就是杜绝形式费用、缩减成本费用,把有限的资源投入到未来能够成为“熵减”的努力中去。为此,杨老师还专门分享了7步降费成诗法——从意识、原则、方法入手,找到原因、制定措施、聚焦瓶颈,用制度固化、用文化升级、用机制保障。       思维碰撞寻良策,智慧分享共进步。下半场的研讨中,现场学员纷纷结合擅长的领域畅谈如何降费攻关。坚持长期主义的经营者,往往能得到时间复利的馈赠。接下来我们要让每位员工都参与到降费工作中来,都能从经营者的角度考虑问题,积极去想、主动去做,数据晒出来、措施动起来,真正...
    2022 - 06 - 21
  • 【课程背景】       疫情阴霾尚未完全散去,“活下去”成为绝大多数中小企业思考的重要命题。完善内部管理、提高边际效益势在必行, 而“降费”无疑是激活企业可持续发展内生动能、增强自身竞争力的重要举措。       根据数据发现:民营企业降费的空间有10个百分点,国有企业降费的空间有10-22个百分点。这是什么概念?如果能做到,许多亏损企业可以扭亏为盈,微利企业可以增长利润!台塑的产品在市场上的制胜法宝就是比较成本!王永庆让人研究台塑上一个新产品的依据就是——质量、性能相同条件下,成本可否比竞争对手低15%?且一票否决!像拧毛巾一样拧出来利润,台塑做到了;同样的日本企业的“精益管理”和“看板管理”也是为了降费。       那么,中小企业企业降费的空间到底在哪里?又怎么去整体思考、合理应对?6月18日,山东省管理咨询协会副会长单位——求是达明咨询将举办《中小企业降费赋能》公益讲堂,听之得法、行之有效,只为助力您真正把钱花在刀刃上、用有限的财力物力去创造最大的经济效益。【课程收益】       ● 建立一套降费的方法论:强化意识、掌握原则、学会方法。       ● 形成一份降费行动计划:明确目标、制定措施、突破瓶颈。       ● 完善一个降费保障机制:考核激励、周期盘点、稽查稽核。【课程时间】       2022年6月18日9:00-12:00(周六)【课程地点】       济南基金大厦2楼会议室(汉峪金融A4-5楼宇)【课程对象】  ...
    2022 - 06 - 08
  • 2022年2月26日,受济南市中小企业公共服务中心委托,山东求是达明企业管理咨询有限公司承办的第23期公益讲堂——《基于战略的绩效管理》,在中心4楼会议室如期举行;疫情防控需要,本次公益讲堂仅开放20个席位。虽然乍暖还寒、适逢周末,但依然没有阻挡企业家们学习成长的脚步;刚刚13:30,大家都已经陆续落座!       本次公益讲堂邀请的主讲嘉宾是山东省民营企业省直专家、绩效薪酬设计专家、山东大学MBA——杨剑锋老师,杨老师擅长薪酬设计、绩效导入、人才盘点、文化梳理、目标管控等领域,10余年来其带领团队服务的民企、国企、事业单位近500家。       活动伊始,杨老师就用“上下同欲者胜”对绩效管理重新进行解读——“它是就工作目标达成共识的一个过程,更是提高成功概率的一种方法;目的就是为持续提升个人、部门和组织的绩效!”这让企业家对绩效管理的价值有了一个更清晰的认知,为后续的学习打下良好的基础!       为什么绩效管理要以战略为出发点?因为企业持续的成功=战略×组织能力。只有以战略为导向的绩效管理,才能真正把员工的行为聚焦在实现公司战略的路径上!战略澄清-我们是谁?未来我们想达成什么目标?战略解码-是亲近客户、产品领先还是运营卓越?绩效管理-用平衡计分卡去设计清晰有效的绩效指标,让抽象的愿景与战略变得栩栩如生!       知行合一、学以致用。结合当下实际,杨老师专门组织大家就战略目标与价值主张进行研讨,引领大家站在经营者的角度上去发现问题、解决问题;来自鸿硕资本、大童保险、东方阿胶的代表分别上台进行分享,杨老师对此一一点评并提出改进建议。       计划、实施、...
    2022 - 02 - 27
  • 【课程背景】       绩效管理作为洞察组织现状、提升组织能力、管理组织工作的重要手段,被广泛地接受与使用。但是,实践中越来越多的的企业感到绩效考核仅仅成了发奖金的工具;做久了就变得隔靴搔痒、力不从心;更有甚者不仅未达成绩效管理的目标,反而导致部门矛盾、人心涣散、揽功诿过、业绩下降!       绩效考核的源头为战略地图!上承企业战略、下接人才培养,凡是不与员工切身利益相挂钩的绩效考核机制,都是无效的!只有从战略出发的绩效管理,才能真正把员工行为聚焦在实现战略的目标、计划上,从而确保组织战略落地实施,帮助企业赢得竞争!       新年伊始,蓄势待发。本次公益讲堂,旨在帮助企业扭转以上局面,启发去实施基于战略的全过程绩效管理,真正实现用绩效管理来提升组织和个人绩效!【课程收益】       ● 掌握制定目标的原则,理解将企业战略转化为具体目标的方法;       ● 掌握KPI的提炼、设定和分解以及权重和指标值的设计思路;       ● 培养将目标落实到行动的习惯,做到人人头上有指标、人人肩上有责任;       ● 培养绩效反馈和全过程沟通的意识,掌握绩效面谈的关键技巧。【课程时间】2022年2月26日13:30-17:00(周六)【课程地点】济南市中小企业公共服务中心4楼会议室(二环东路3226号)【课程对象】企业董事长、总经理及人力资源负责人等【课程方式】案例分析+课堂练习+情境模拟+小组讨论【课程大纲】       第一讲:重新认知绩效管理...
    2022 - 02 - 22
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问道学院 在发展中进步 · 在经验中学习

阿米巴:给企业注入“分身术”

日期: 2018-01-17
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一家建筑公司的老板审查账单,突然发现账单中有“购买两只小白鼠”一项,老板大为恼火,叫来那位员工,恨恨地说:“下次能不能聪明一点,你当我是白痴吗?小白鼠是怎么回事?”

员工尴尬一笑,答道:“我们要把电线穿过一根10米长,直径2.5厘米的管道,管道砌在砖石里,并且拐了4个弯,实在不好穿过。最后我想了这个办法,买了两只小白鼠,把线绑在公鼠身上,把母鼠放到管子的另一端,公鼠听到母鼠的叫声,便沿着管子跑过去,电线就穿了过去。”

 

传统的金字塔型企业,随着业务的增长,企业的盘子越来越大,对操盘手的综合素质要求越来越高。所以很多老板都感觉自己很累,觉得身边没有可用之才,公司只有自己一个人在战斗。但事实真的是这样吗?

实际上,不是老板的身边没有人才,而是很多人的才能被老板压住了。老板总是试图让员工按照自己的方法去做事,但是每个人的思维方式是不一样的,因此每个人处理问题的方法也会不一样。

就像开篇故事中的那位员工,他的方法不是上司教他的,但却省时省力省钱。

所以,只要能达到想要的结果,就应该多留给员工自由发挥的空间,而不是“你为什么不按我说的做?”

为什么动车的速度比普通火车快?因为动车的每节车厢都有动力,而火车全靠一个车头往前带。经营企业也是同样的道理,必须让全体员工都参与进来才能实现永续发展的经营,而不是老板一个人在战斗!

京瓷公司从8个人发展到200多人规模的时候,对企业大小事务都亲力亲为的稻盛先生身心俱疲。一个偶然的机会,他从《西游记》中的孙悟空得到启发,当“妖怪”众多忙不过来的时候,孙悟空的办法是拔出毫毛一吹,变出几十个小孙悟空和妖怪作战。能不能在每个经营现场都培养出一个稻盛和夫,他们或许不能管200人,但管二三十人总是可以的吧。于是随着事业的发展,稻盛先生将京瓷内部分成3000个小的单元,叫阿米巴。每个小单元就是30-50人的小团体,小团体目标明确,进行独立核算。在这种状况下,每位成员都负有责任,团队的积极性得到很大程度的发挥。

在企业规模扩大的过程中,只不过是30-50人的阿米巴数量的增加,对每个阿米巴负责人的综合素质要求不会非常高,比较容易从内部选拔出来。此外由于组织被划分成小单元,在实现许多企业家梦寐以求的全员经营的难度方面大大减小。

那么,如何划分复杂的公司组织呢?稻盛先生说“怎么组建阿米巴,这是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的终结。”可见,组织划分事关阿米巴经营的成功与否。

组织的划分必须准确地把握企业的实际状况,并以此为依据进行划分。要做到这一点,必须具备以下三个条件:

第一个条件:必须有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而花费的支出。

为了独立核算,就必须计算收入和支出。为此,作为一个独立的组织,它必须清楚地掌握自己的收入和费用。这就是划分阿米巴的第一个条件。

第二个条件:最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位。

正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。

举个例子,在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候,从“独立完成业务的单位”这一条件考虑,稻盛先生担心是否会将组织结构过于细化。

这时稻盛先生偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司,那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配,并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是他下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。

不过,阿米巴绝不是划分得越细越好。组织只能分割到这样的程度:一定要有利于阿米巴长及阿米巴成员通过钻研创新来改进工作。像这样将组织细分为可以从事独立业务的单位,就是划分阿米巴的第二个条件。

第三个条件:能够贯彻公司整体的目标和方针。

即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位,但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。

比如,像京瓷这样按订单生产的企业的销售部门,可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取订单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收人,那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%,各自进行独立核算。

但是,这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时,销售部门是否只要获得订单就万事大吉了呢?其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话,京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务,这也就违背了“客户至上”的公司方针,所以不可以随意地划分销售组织。

只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。

由于组织被划分为若干部分,每个小集团的运作或许较为理想,但从整体来看,如果每个集团把彼此视为对手,则可能会破坏团结合作。所以需要哲学思想打基础。阿米巴单位不能自扫门前雪,必须以“和谐团结”的方式成长,只有让员工理解和接受这个道理,企业才能顺利发展。(求是达明  刘庆庆)


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