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  • 发布时间: 2019 - 01 - 03
    2018年12月7日,LWNY产业链纵向一体化核算与经营成果激励项目启动会如期在集团总部召开。LWNY总经理张总与求是达明总经理董乃锋签署了服务协议,之后便紧锣密鼓的展开了高层调研访谈工作。LWNY是一家以农业产业化为战略核心的集团化企业。集团积极响应国家的“三农”政策,通过多年实践形成了自己独特的运营模式。凭借现代农场建设与运营、规模农业综合服务、现代农业产业园、废弃物集中处理等方面的优势,助力农业产业化发展,加速农业新旧动能转换。公司的运营模式在国内处于领先地位,鼓励政府、企业和农户形成利益共同体、种养结合、产城融合,让农民充分参与融合发展的红利。目前集团发展迅速,已与百家国内外产业链龙头企业签署战略合作协议,以产业化、集约化为发展方向,将更多产业链企业带入产业园区,共同为乡村振兴事业发展携手前行。为了更好的调动项目参与人员的积极性,并让参与人员分享项目成果带来的红利,集团决定与求是达明达成产业链纵向一体化核算与经营成果激励的项目合作。为配合LWNY一日千里的发展速度和要求,求是达明项目组一周内即奔赴集团布局的各个项目公司,与项目人员进行了坦诚、充分的沟通交流,并调研了各项目公司的实际运作情况及经营数据情况。为求是达明集团进行产业链纵向一体化核算系统设计及经营成果激励方案积累了必要的基础准备。LWNY通过导入纵向一体化核算体系,实现全员参与经营,算好帐、算细帐,在服务好客户的同时将平台与企业、企业与员工打造成为“目标共同体、利益共同体、精神共同体和命运共同体”,以保障企业效益,促进企业健康发展。图3:求是达明项目组现场调研 图4:求是达明项目组现场数据调研
  • 发布时间: 2018 - 03 - 17
    济南惠成达科技:赵学法总经理求是达明咨询老师们优秀的专业精神、良好的客户意识和可操作性的方案成果,都显示了非常专业的技能和严谨求实的职业精神。河北驹王专用车:朱金广总经理通过对新年度“21字经营方针”的解读和分解,求是达明顾问帮助我们真正地把年度经营重点落实到了每个管理人员身上,每个员工身上。一次次“过堂”式的目标讨论,不仅给了大家压力主动思考,也让我发现原来公司里大有人才在。山东岱圣安装:李文焕总经理安装行业地域分散、流动作业的特点,决定了企业文化对于我们公司存在和发展的重要性。求是达明老师在帮助我们进行企业文化建设的过程中,十分注重发动干部员工积极参与,让大家在参与的过程中体验到文化其实并不“虚”,就实实在在地弥漫在我们日常工作中的事项和言行中。济南法奥电气:谭协初总经理没有激动人心的演讲,没有华丽的词藻,求是达询顾问用专业、敬业的行动诠释了“求是达明”的企业精神,扎扎实实在帮助我们理顺了公司各项的基础管理工作。莱芜连云水泥:王亚飞总经理求是达明的咨询老师很负责任,在他们的指导下,不仅班产量和产品质量提高了,发货流程规范了,我们的管理人员在思想观念、工作方法、管理能力方面也进步很大。兰州金川科技:张妍总监作为国企,一开始我们对导入管理咨询项目心里也没底,各种担心也是有的。但当半年过去了,项目告一段落时,明显感觉到公司内部责任清晰了,员工主动性上去了,整体效率提高了,开会时扯皮的现象也少多了。
  • 发布时间: 2018 - 03 - 11
    2013年5月,山东宏发科工贸有限公司(下称:山东宏发)与求是达明咨询公司达成战略合作—考核激励机制构建项目正式启动。山东宏发创建于1990年,目前已发展为3个生产厂区,拥有高级工程技术人员86人,各类专业技术工人1850余人;拥有各类精密加工机床和先进检验、检测设备523台套;年产各类建筑机械1.2万台套,是融科工贸于一体的建筑建材机械专业生产厂家。主要产品有加气砖生产线、混凝土搅拌站、水泥砌块机、全自动水泥砌块生产线、制瓦机、制管机、压力机等8大系列近百个品种,“宏发”牌系列产品畅销全国,并远销俄罗斯、美国、巴西、澳大利亚、印度及东盟、中亚、非洲等八十个多个国家和地区。一、 案例背景(一) 行业特点1. 建筑建材机械行业受建筑业的发展影响较大,建筑业繁荣则带动建筑建材机械行业的共同繁荣,建筑业发展停滞则影响建筑建材机械行业的生存与发展。2. 市场竞争日趋激烈,低质量、低性能产品供大于求,影响并制约着行业的技术进步。3. 所在行业企业的管理问题主要表现在企业生产成本不断攀升、交期得不到保证以及产品质量不高等三方面。4. 国家产业政策和产业结构调整步伐不断加快,满足生产节能、节地、利废、环保新型材料的装备和技术要求日益提高,装备生产企业的机遇与挑战并存。(二) 客户咨询需求随着政策红利与人口红利的日渐消退,市场竞争日趋激烈,企业在发展壮大的过程中,尽管各项制度在不断健全,并陆续引入各类先进管理体系如ISO9000、ERP系统等,但效果差强人意。山东宏发已明显感觉到企业整体运营效率不高,干部员工执行力不强,部门职能与岗位职责不清晰,干部员工积极性不高,缺少团队协作意识等问题,期望通过对内部管理系统的规范与升级,能够很好地解决这些问题,进而不断提升工作效率和工作效果,提升干部员工素质,持续打造企业核心竞争力。...
  • 发布时间: 2019 - 01 - 14
    提起营销人员的激励,普遍存在两大认识:一种认为营销人员的激励最简单,因为营销人员的业绩无非就是销售额、回款额,比较容易量化,根据销售额提成或合同毛利提成,就能够直观地反映出营销人员业绩,就能够给予与其贡献相匹配的物质回报。目前国内绝大多数的企业都在采用这种激励模式。另一种认为营销人员长期出差在外,其行为难以控制,过程难以管理,尤其是业务费用的控制难度很大,仅用一维的业绩评价难以体现公司的经营导向和对营销人员的行为导向,因此尝试过多种复杂的考核激励办法,比如通过OA工作日志法监控营销人员的行为等,但实际效果却不甚理想:要么营销人员感觉太繁琐而不愿配合,认为耗费了本应拜访客户的大量精力;要么投入的管理成本太高,却导致效率下降、营销人员积极性受挫,甚至危及企业的经济效益。显然这都不是企业想达到的管理效果。       以上对营销人员考核激励的两种认识,都存在一个共同的误区:就是把营销人员作为“管理的对象”或“赚钱的工具”,目的之一是希望物质刺激让销售人员能够多为企业创造效益;目的之二是提防销售人员不利于企业的利已行为。基于这种出发点的激励设计,其效果是可想而知的。       只有把营销工作看作是企业产生价值的系统工程,把营销人员看作是企业整体价值链中最接近客户、最关键的一个环节,对于营销人员的考核激励才能走出简单的“提成激励”和“管理控制”的误区。因此,在探讨对营销人员的激励模式之前,首先我们先来分析工业品营销的突出特点,其次分析工业品营销对销售人员的要求,结合这些特点我们再来思考激励模式的设计要点。一、工业品营销特点       工业品营销不同于消费品营销,面对的是少数的大客户;单笔合同额一般金额较大;项目的开发周期、合同的执行周期都较长。1、目标客户集中&...
  • 发布时间: 2017 - 12 - 13
    ——华杰.求是达明《年度目标建立分解与京瓷游学分享》专题活动成功举行第十二期弘道私董会活动实录  2017年12月13号,济南的第一场雪如约而至,泉城济南虽然没有出现银装素裹的仙境,但飘飘撒撒的雪花,洒向泉城,依然让人回想起老舍的文章《济南的冬天》。伴随着降雪的来临,济南的气温出现骤降。然而,即便如此,雪后第二天,十几位优秀企业家不顾严寒,清晨驾车,纷纷涌入济南燕山大厦,参加由山东华杰人力资源管理有限公司与山东求是达明企业管理咨询公司共同举办的《年度目标建立分解与日本游学分享》专题活动。 作为其中的经历者,我有言,不吐不快。他们是来自山东的知名企业家—制药行业、工程行业、钢铁行业、热电行业、压力容器等各行各业的优秀企业家与管理层精英。在山东华杰人力资源有限公司班总一行的热情接待下聚一堂,共同探寻企业家经营的奥秘! 会议首先由弘道私董会教练、求是达明咨询总经理董乃锋,董老师以日本著名企业家稻盛和夫先生的经营理念为基,结合各企业本年度经营状况完成情况,针对2018年度企业目标的建立及目标的分拆,做了详细阐述。并一针见血的指出:公司年度目标本质就是经营意志的体现!同时借助西方PEST、SWOT、平衡记分卡等管理工具,帮助企业完成了企业年度目标建立与分解及保障措施的建立!本期私董会主题-《年度目标建立分解与日本游学分享》 第一天下午,董老师感恩进行 《日本游学分享》,通过在日本若水酒店一天的住宿,感受到了最贴心的服务,远在千里之外,确体会到家的温暖。待到临别之时,60多岁的服务员亦奔跑几里,热情的欢送董老师一行。直到董老师一行车辆消失在视线中,他们仍久久不愿离去。通过简单案例,传递出最真挚的人生哲理,只要真诚,周围人都能够感受到。只要利他,别人亦会利你。接下来,董老师通过分享京瓷集团的学习与感悟,追根溯源,从京瓷哲学的创立之初,依照...
  • 发布时间: 2019 - 01 - 11
    据很多企业的老板反映,我们学习了那么多关于阿米巴经营模式的书籍,也听过很多关于阿米巴经营模式落地培训课程,为什么回到企业却无法落地,甚至落地效果非常差?相信很多企业家都有这样的疑惑,也在不断的寻求解药。在这里,根据落地咨询起家的实战经验,也总结出了一些关于阿米巴经营模式落地的实战经验。希望能够对大家落地阿米巴经营模式有所帮助!一、阿米巴经营模式落地需要一定的基础。       相信大家都知道阿米巴经营模式的一个主要目的就是财务数据及时准确。那么大家知道要想实现财务数据及时准确的前提条件是什么?除了各种财务数据核算表之外,更关键的就是5S现场管理,企业现场每一件物品都要按照一定的标准去摆放,整理、整顿、清扫,定点又定位、定型又定质、定容又定量。这些前期准备工作完成之后,各部门的清单才能够及时准确的记录下来,从而避免后期财务数据核算缓慢,数据不准确的现象发生。二、阿米巴经营模式落地的逻辑性。       世界是一个有机整体,是普遍联系的。无论是什么,它们之间是有一定的逻辑关系,有先后之分。就像我们的工作一样,每一项岗位职责之间是有逻辑关系的,先干什么,再干什么,这样具有逻辑性的工作,工作的效果才会更加突出,从而提高工作的效率。那么阿米巴经营模式的落地也是一样,第一步落地什么,第二步落地什么要明确。不能颠三倒四,一二不分。例如装修房子一样,不能油漆工先进,水电工最后再进,违反了工作逻辑,就会加大工作量和成本。三、阿米巴经营模式落地的需要辅助材料。       阿米巴经营模式是行为模式,它是企业经营管理模式中行为模式的一部分。而企业的经营管理模式是由四大模式组成,分别是思维模式、行为模式、智能化模式和落地模式。缺一不可,任何一种课程体系的落地都离不开这些模式的辅助...
  • 发布时间: 2014 - 10 - 28
    什么样的企业需要阿米巴?阿米巴经营三大板块各模块介绍一、哲学提炼介绍提炼企业经营哲学,形成企业哲学手册;建立经营哲学的学习体系,使全体员工了解企业经营哲学的内容,并不断实践经营哲学;建立经营哲学评价体系,通过评价考量员工经营哲学实践情况,并引导、影响员工不断实践企业的经营哲学哲学手册通过有计划、分层次的学习计划,引导核心成员学习稻盛哲学,结合经过梳理、提炼的企业自身文化,编写引领和指导企业健康发展的哲学手册哲学落地组织一系列与员工生活、工作密切相关的学习、实践活动,引导全体员工理解、执行企业哲学体系,不断努力提高企业哲学共有程度二、核算系统导入介绍全员实践“追求销售最大化和经费最小化”原则,根据经营实际进行阿米巴组织划分,制定符合各企业及各阿米巴经营特点的核算模式。构建内部市场化、传递外部市场温度数据系统重塑在数据提供、汇总、传递的关键岗位及关键工作节点进行排查,针对可能造成数据不符合“一一对应”原则的项目,针对可能存在数据传递、汇总不符合“双重确认”原则的项目,提出整改意见,根据项目要求进行标杆打造核算体系建立咨询师与公司高层与各阿米巴巴长进行沟通,明确核算规则及费用分摊规则,依据核算规则制作公司及各巴核算表。在辅导落地时不断优化,最终达到核算效率、工作量、结果输出效果的平衡点三、辅导提升人才培养机制企业导入阿米巴经营模式后,需要具有经营意识和经营能力的“巴长”去引领,以各个“阿米巴”部门为核心,培养阿米巴领导人,并有效授权,实现全员参与经营经营收益分配结合阿米巴核算体系与公司的现行状态,设计具有前瞻性的与核算结果进行关联的经营收益分配机制,可以使员工劳有所得、持续激发高效率的工作状态,同时又不会落入唯业绩论的管理陷阱阿米巴巴经营模式导入步骤咨询收益一、降本增益1.快速降低企业的各项成本和费用2.大幅度提高企业的利润3.根据企业目标优化组织架构及工作流程,保证高效、有序地...
  • 发布时间: 2018 - 03 - 11
    1. 到底是哪里出现了问题?我们应该怎么办?归根到底是时代的变化与市场的要求,超出公司目前承受范围,公司目前的经营理念与时代发展的要求相脱节。作为企业经营者,必须跳出固有的管理理念,客观审视企业,反思经营企业的初衷,探究企业经营真谛。2. 阿米巴经营是什么,为什么要选择阿米巴模式?阿米巴经营的实质,就是以经营哲学为基础,以“作为人,何为正确作为判断一切的基础”。在遵循管理会计的前提下,内部进行虚拟市场化交易,使销售、制造、研发、管理每个环节都向着“高收入、零库存、零浪费、高效率、低费用”的高收益目标不断精进,最终实现全员参与经营。3. 培训与演练内容 4. 实战班三大收益实现全员参与经营(划小单位、独立核算更能体现员工在企业的作用与存在感,帮助员工找到工作的意义与价值)培养具有经营意识的人才(让中高层、车间主任、工段长学会用经营的视角看待管理问题,培养以“投入产出”论收益的思维习惯)实现可视化经营(所有经营结果用“金额”表示,公司上下同算一笔帐,用“单位时间附加值”体现经营情况)5. 经验实力求是达明致力于中国制造业效能提升咨询实践15年,在深入研究京瓷集团阿米巴经营的原理原则的基础上,结合中国制造业的典型特点,总结出适合中国本土企业的 “制造业阿米巴经营”落地模型,大大提高了阿米巴经营模式在中国制造业导入的普适性,降低了企业自身探索的时间成本和机会成本。
  • 发布时间: 2018 - 03 - 11
    求是达明–“稻盛经营学”系列公益讲堂“公益讲堂”是济南市中小企业公共服务中心精心打造的公益培训平台之一,秉承“服务企业,助力成长”原则,营造良好的社会公益氛围,传播先进的企业发展理念,促进中小微企业健康发展。求是达明致力于助力企业发展、传播稻盛和夫先生优秀的经营理念和阿米巴经营模式,通过公益讲堂平台,举办公益性质的“稻盛哲学与阿米巴经营”系列讲座,力求让更多的人学习稻盛哲学,让更多的企业掌握更先进的经营理念和经营模式,提升企业整体经营水平,促进企业长期、健康发展。2017年,求是达明在济南中小企业服务中心平台举办“稻盛哲学与阿米巴经营”系列公益讲堂8期。2018年,求是达明 - “稻盛经营学”系列公益讲堂全面升级,在继承2017年度公益讲堂的基础上,作出如下升级: (1)讲堂时间由半天改为一天。为方便山东及周边更优势企业参加公益讲堂研习,更有效的传播、推广京瓷哲学和阿米巴经营,经济南市中小企业服务中小审批通过,将每次公益讲堂时间由半天改为一天。(2) 公益模式创新,全员参与研习。整个班级完全采用阿米巴经营模式,划分小组,“独立核算”,以进一步提高参训家人的参与感,让所有参训家人共同“经营”公益讲堂,从而进一步提高公益讲堂的价值。(3) 全员参与,共同打造“高收益”的组织。2018年求是达明公益讲堂组织将集合众多参训家人的智慧,让每个参训家人的心性持续提升,综合能力持续提升,从而为更多优秀企业培养出具备经营者意识的人才,助力所有参训企业实现销售最大化与费用最小化。(4) 2018年度课程设置研习方向课程主题日期人格魅力成功方程式4月14日领导者的资质5月19日重视核算经营与会计6月16日高收益的经营体质7月14日哲学共有人生与事业的目的 8月18日以心为本的经营9月15日5) 求是达明 -“稻盛哲学与阿米巴经营”系列公益讲堂展...
问道学院 在发展中进步 · 在经验中学习

关注流程之“根”,提升组织效率

日期: 2015-11-04
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摘要:目前很多企业都在开展流程梳理工作,但是仅有10%左右的企业的流程梳理工作达到预期目标,而90%的企业都以失败而告终。为何造成这样的局面?主要原因是很多企业在做流程梳理时,没有把握流程的本质,而是迷失到流程的细节与表象之中,以为流程梳理就是画画流程图、进行流程的岗位分工、制定流程的管理标准及相关制度。

流程繁琐,效率低下,成本过高,交期延误,客户流失,人员流失……诸多的问题困惑着企业,也造成为数不少的企业夭折。因此,如何提高效率、减少浪费、降低成本、加强对关键制造环节的监控,将成为许多企业管理的重点,而优化流程则是达到以上管理效果的一个重要手段。

但很多企业在开展流程优化时,却常常遇到“劳而无功”的尴尬。

一次企业管理沙龙上,有好几位在企业负责流程梳理工作的经理们抱怨说,我们辛辛苦苦地组织了公司流程梳理工作,各项流程都进行了图示化,并将流程中的职责、权限、相关制度、标准都进行了清晰的界定,但是,公司领导及各部门并不认帐,他们认为该项工作人力、物力花费不少,虽然各项工作界定得很清楚,但似乎并没有为公司带来真正的价值。公司以往虽然没有将各项流程书面化,但是在运行过程中,已经自我进行了调整,流程整体之间的衔接并没有多少问题。

以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。权威管理咨询机构的统计数据是:流程优化项目的成功率只有10%,而90%都以失败而告终。主要原因是企业在开展流程梳理项目时,负责流程管理的人员未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本质,迷失到流程的细节与表象之中,错把手段当本质,做的都是些花拳绣腿的外围工作,未能触及到流程梳理的核心部分。流程的本质是流程存在的目的、意义与价值,把握了流程梳理的本质,流程设计才有灵魂,才知道流程的方向,才能真正保证流程梳理工作是围绕流程的目的与价值开展的。流程梳理的目的清晰化之后,才能够真正清楚在流程中,哪些环节是增值的,哪些环节是可以删除的。

在开展流程优化时,首先需要识别出组织的关键流程,然后根据流程的本质对这些关键流程进行问题诊断、如此有的放矢地进行优化、改进,才有可能收到事半功倍的效果,才能体现出流程优化工作的价值。

识别关键流程

一个组织中往往存在大量的工作流程,在流程优化中不可能面面俱到,只能对组织的关键业务流程进行优化组合,以达到集中优势资源,快速提升组织绩效的目标。

关键业务流程识别有以下几种方式:

首先,通过对组织关键成功要素入手,分析关键业务流程。每个企业的成功背后都要有其关键成功因素,伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素,可以通过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因进行分析,进而确定关键业务流程。

其次,通过与组织绩效的关联密切程度来识别关键流程。提升组织效率,进而提升组织整体绩效是流程优化的根据目标,因而,在思考选择何种流程进行优化这个问题时,就要找到与组织绩效紧密相关的流程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重要,则该流程就是关键流程。

另外,还可通过与成本控制的关联密切程度来识别关键流程,即对成本效益影响较大、而目前流程不太顺畅或不太高效的那几个流程,就是需要关注的关键流程。

识别出关键流程后,接下来的工作是对关键业务流程进行诊断与分析。

流程问题诊断

绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法,有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。同时对流程相关岗位人员配以流程调研问卷形式进一步掌握流程的实际运行状况。通过对问卷调研结果的统计分析,可以得到这样一些信息:程序文件与实际程序之间的差异、不同员工的方法差异、对流程的改进建议、对流程测评点和测评指标、需要记录的作业、流程改进中的障碍、实际时间和作业时间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时机和人员等。

在此基础上,我们可以继续考虑以下问题:流程现状的关键制约因素是什么?流程中的关键控制要点是什么?部门及岗位职责是否需要进行调整?制度体系中如何进行相应的设计,如何设计符合业务特点的薪酬、考核制度来支撑等等?

以上是从员工角度考察分析现有流程的问题。同样我们也可从客户需求分析、供应商评价,以及标杆企业流程对标等方法来发现问题,改进流程。其中,对如何发现、分析、满足客户需求,是业务流程分析的核心。

通过业务流程的现状分析,最终需要明显以下几个问题:流程存在的主要问题?问题经常发生的环节?是否由流程本身的混乱造成?管理流程与业务流程是否协调?

流程优化

在流程优化过程中,首先要从工作目标出发定义组织各岗位职责、相互关系及工作的协作关系,理清部门职能和各岗位职责,实现部门和岗位工作目标的可衡量性。业务流程优化方法一般有几下几种方式:

剔除或减少流程非增值活动:如过量生产/采购、 活动等待时间、不必要的运输 、重复的活动(反复的加工、检验)、 跨部门的重复协调、 过量的库存等,通过对以上活动的剔除优化,可以大幅度降低组织的运营成本,提高流程效率,从而提升对内外部客户反应速度。

使决策点尽可能靠近任务地点:在决策点和实际工作地之间的时间延迟会导致工作进程的缓慢甚至停滞,因此会造成效率低下,机会丧失或成本增加。传统的职能等级企业的协调模式大多是凡事汇报给部门领导,部门领导决策后反馈给下属,下属再去与关联部门进行沟通,然后对方再与他所在部门的管理者汇报……我们称这种沟通协调方式为“M”型,不仅效率低下,而且反复的上下沟通也可能带来信息失真,另外部门领导也未必对具体问题了解的比下属更透彻,因而,部门领导最好的方式应该利用其经验为下属提供中肯的建议,而不是替基层做出决定。

整合工作任务:例如尽可能使同一个人完成一项完整的工作或让同一岗位承担多项工作,这样不但提高员工的工作积极性和成就感,同时也为实现对员工的绩效评估提供可衡量的依据。通过对流程中任务的整合减少工作任务的交接次数、流程节点的等待时间,从而大大减少流程运营中的差错机会和扯皮现象,达到提升流程效率的目的。

简化活动:优化组织内部过于复杂的表格、过于复杂的技术系统、过于专业化分工的程序、缺乏优化的物流系统及复杂的沟通形式,使以上各种活动更加简捷快速有效。

流程任务的自动化:企业可以对中脏、累、险以及乏味的工作或流程及数据的采集与传输等工作实施系统改造,实现此类流程或任务的自动化。这样不但大大减少流程差错机会、提升流程效率,同时还可以达到降低人工成本的目的。

流程始于客户需求而止于客户满意。企业不但要识别关键业务流程、管理流程,构建起有效的流程体系,还要不断根据客户需求、外部环境的变化,对流程适时做出调整优化。总之,我们在进行流程梳理与优化时,不能只关注流程是如何流转的,或只关注流程是否顺畅,而要从流程梳理之“根”——即流程的目的出发,紧紧围绕流程的目的去优化流程,这样才能达到流程梳理的真正目的,而不会被别人认为是一项“有意义,没价值”的工作。

――写于2011年4月



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