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  • 2022年6月18日,求是达明咨询公司联合圣创集团举办的第24期公益讲堂——《中小企业降费赋能》,在济南基金大厦2楼会议室如期举行;疫情防控需要,本次公益讲堂仅开放20个名额。尽管高温红色预警,但依然没有抵挡不住企业家学习成长的热情,不到9点,大家都已经陆续落座!       本次公益讲堂邀请的主讲嘉宾是山东省民营企业省直专家、山东省工信厅入库专家——杨剑锋老师,杨老师擅长生产运营管控、阿米巴经营模式、战略解码与组织能力建设、考核激励机制构建等领域,10余年来其带领的团队服务的民企、国企、事业单位近500家。       活动伊始,杨老师就借助稻盛和夫与财务部长的对话,强调企业经营一定要把握“赚的钱在哪儿?它以什么形式存在”。疫情当下,京瓷正是靠攻守兼备、筋肉结实,不断推进销售最大化、费用最小化,才能逆势而上、再创新高!同样,当我们业务开展遭遇挫折和阻力时,要想获得持续稳定的经营性现金流,也得先从“费用”入手,重新认识浪费,紧缩开支过日子,才能熬过冬天、才能高质量地活下去。       降费用,不能降利润!其实这两者并不矛盾,我们真正要做就是杜绝形式费用、缩减成本费用,把有限的资源投入到未来能够成为“熵减”的努力中去。为此,杨老师还专门分享了7步降费成诗法——从意识、原则、方法入手,找到原因、制定措施、聚焦瓶颈,用制度固化、用文化升级、用机制保障。       思维碰撞寻良策,智慧分享共进步。下半场的研讨中,现场学员纷纷结合擅长的领域畅谈如何降费攻关。坚持长期主义的经营者,往往能得到时间复利的馈赠。接下来我们要让每位员工都参与到降费工作中来,都能从经营者的角度考虑问题,积极去想、主动去做,数据晒出来、措施动起来,真正...
    2022 - 06 - 21
  • 【课程背景】       疫情阴霾尚未完全散去,“活下去”成为绝大多数中小企业思考的重要命题。完善内部管理、提高边际效益势在必行, 而“降费”无疑是激活企业可持续发展内生动能、增强自身竞争力的重要举措。       根据数据发现:民营企业降费的空间有10个百分点,国有企业降费的空间有10-22个百分点。这是什么概念?如果能做到,许多亏损企业可以扭亏为盈,微利企业可以增长利润!台塑的产品在市场上的制胜法宝就是比较成本!王永庆让人研究台塑上一个新产品的依据就是——质量、性能相同条件下,成本可否比竞争对手低15%?且一票否决!像拧毛巾一样拧出来利润,台塑做到了;同样的日本企业的“精益管理”和“看板管理”也是为了降费。       那么,中小企业企业降费的空间到底在哪里?又怎么去整体思考、合理应对?6月18日,山东省管理咨询协会副会长单位——求是达明咨询将举办《中小企业降费赋能》公益讲堂,听之得法、行之有效,只为助力您真正把钱花在刀刃上、用有限的财力物力去创造最大的经济效益。【课程收益】       ● 建立一套降费的方法论:强化意识、掌握原则、学会方法。       ● 形成一份降费行动计划:明确目标、制定措施、突破瓶颈。       ● 完善一个降费保障机制:考核激励、周期盘点、稽查稽核。【课程时间】       2022年6月18日9:00-12:00(周六)【课程地点】       济南基金大厦2楼会议室(汉峪金融A4-5楼宇)【课程对象】  ...
    2022 - 06 - 08
  • 2022年2月26日,受济南市中小企业公共服务中心委托,山东求是达明企业管理咨询有限公司承办的第23期公益讲堂——《基于战略的绩效管理》,在中心4楼会议室如期举行;疫情防控需要,本次公益讲堂仅开放20个席位。虽然乍暖还寒、适逢周末,但依然没有阻挡企业家们学习成长的脚步;刚刚13:30,大家都已经陆续落座!       本次公益讲堂邀请的主讲嘉宾是山东省民营企业省直专家、绩效薪酬设计专家、山东大学MBA——杨剑锋老师,杨老师擅长薪酬设计、绩效导入、人才盘点、文化梳理、目标管控等领域,10余年来其带领团队服务的民企、国企、事业单位近500家。       活动伊始,杨老师就用“上下同欲者胜”对绩效管理重新进行解读——“它是就工作目标达成共识的一个过程,更是提高成功概率的一种方法;目的就是为持续提升个人、部门和组织的绩效!”这让企业家对绩效管理的价值有了一个更清晰的认知,为后续的学习打下良好的基础!       为什么绩效管理要以战略为出发点?因为企业持续的成功=战略×组织能力。只有以战略为导向的绩效管理,才能真正把员工的行为聚焦在实现公司战略的路径上!战略澄清-我们是谁?未来我们想达成什么目标?战略解码-是亲近客户、产品领先还是运营卓越?绩效管理-用平衡计分卡去设计清晰有效的绩效指标,让抽象的愿景与战略变得栩栩如生!       知行合一、学以致用。结合当下实际,杨老师专门组织大家就战略目标与价值主张进行研讨,引领大家站在经营者的角度上去发现问题、解决问题;来自鸿硕资本、大童保险、东方阿胶的代表分别上台进行分享,杨老师对此一一点评并提出改进建议。       计划、实施、...
    2022 - 02 - 27
  • 【课程背景】       绩效管理作为洞察组织现状、提升组织能力、管理组织工作的重要手段,被广泛地接受与使用。但是,实践中越来越多的的企业感到绩效考核仅仅成了发奖金的工具;做久了就变得隔靴搔痒、力不从心;更有甚者不仅未达成绩效管理的目标,反而导致部门矛盾、人心涣散、揽功诿过、业绩下降!       绩效考核的源头为战略地图!上承企业战略、下接人才培养,凡是不与员工切身利益相挂钩的绩效考核机制,都是无效的!只有从战略出发的绩效管理,才能真正把员工行为聚焦在实现战略的目标、计划上,从而确保组织战略落地实施,帮助企业赢得竞争!       新年伊始,蓄势待发。本次公益讲堂,旨在帮助企业扭转以上局面,启发去实施基于战略的全过程绩效管理,真正实现用绩效管理来提升组织和个人绩效!【课程收益】       ● 掌握制定目标的原则,理解将企业战略转化为具体目标的方法;       ● 掌握KPI的提炼、设定和分解以及权重和指标值的设计思路;       ● 培养将目标落实到行动的习惯,做到人人头上有指标、人人肩上有责任;       ● 培养绩效反馈和全过程沟通的意识,掌握绩效面谈的关键技巧。【课程时间】2022年2月26日13:30-17:00(周六)【课程地点】济南市中小企业公共服务中心4楼会议室(二环东路3226号)【课程对象】企业董事长、总经理及人力资源负责人等【课程方式】案例分析+课堂练习+情境模拟+小组讨论【课程大纲】       第一讲:重新认知绩效管理...
    2022 - 02 - 22
  • 2021年1月16日,求是达明“2022踔厉前行”主题私董会在济南基金大厦5号会议室拉开帷幕,本期活动回顾2021年与弘道私董成员企业一起的成长经历,同时对2022年企业在科技创新、战略锚定、组织管理等方面带来新的思考方向。       主办方求是达明咨询公司董事长董乃锋先生以及圣创控股集团董事长王兴国先生分别致欢迎词,感谢各位企业家能在百忙之中来参加本次盛会。       会议特邀国务院特殊津贴获得者贾磊教授分享《中美博弈下的科技创新与产业升级》,贾教授就中美双方优劣势进行分析,总结中国未来工业化道路的机遇与挑战,分享制造业领域先进的技术应用,让在场的企业家都为之振奋。       吕建中博士担任私董教练分享了《双碳环境下的企业可持续发展》,提出企业应该从股东利益中心经济到利益攸关导向经济去发展,结合双碳环境下给出高质量可持续发展的路径,“1个链条”、“2个计量”、“3个范畴”,吕博士致力于可持续商业的发展所做出的的努力值得大家敬佩。        求是达明感恩有吕博士和贾教授这样有高专业水平、有大爱情怀的专家的助力和陪伴,现场特邀贾磊教授作为求是达明数智化领域特聘顾问,邀请吕建中博士作为战略与可持续发展领域特聘顾问,相信在两位专家的助力下,求是达明会更好的山东企业发展赋能。       下午开场,求是达明咨询公司总经理杨剑锋先生做了《弘道私董会回顾与展望》汇报,回顾2021年私董企业服务的历程与2022年服务升级规划,并提出:建中博士是冬天的阳光,为企业在寒冷的成长困境中带去温暖和信心;企业家就是大树,在阳光和雨露的温润下成长,同时又互相关怀奉献着自己的营养,求是...
    2022 - 01 - 17
  • 山东DXGZ制造有限公司是一家30余年聚焦和专注辊轴行业,深耕高车速、宽纸幅等高尖端辊轴生产制造,细分领域影响力极强、客户满意度极高的企业,被评为山东省、济南市专精特新企业,是具备“隐形冠军”潜质的高新技术企业。       随着DXGZ进入持续快速发展阶段,管理问题逐渐凸显。2021年11月23日,山东求是达明企业管理咨询公司总经理杨剑锋一行三人,赴DXGZ就企业发展历程、未来发展规划、当下管理现状、组织变革提升等方面与公司总经理满总进行深入交流、探讨。       通过对DXGZ的基础了解,求是达明总经理杨总一针见血地指明“DXGZ已初步具备了全球隐形冠军的特质,但是,当前的管理基础严重滞后于组织成长阶段”。 这个初步诊断结论与满总对DXGZ的判断不谋而合,双方相见恨晚,共同就企业的未来发展问题做了进一步深入的探讨和沟通。       求是达明咨询团队认为,DXGZ从乡镇企业做起发展到今天的省市级“专精特新”企业,具备业务聚焦、以客户为中心和团队稳定发展的核心优势。同时,因所属细分行业正处于市场红利阶段,DXGZ一定要抓住这个机会快速发展。这对DXGZ的内部经营与管理水平提出了更高的要求,首先要明确自己的愿景与目标,并通过组织架构优化、部门和岗位职责的明晰以及员工积极性的激发,建立稽核机制等方面来多方位保障企业的快速发展。       满总对求是达明咨询团队的专业诊断、敬业态度和为客户思考的真诚高度认可,此次沟通初步达成了合作意向。       DXGZ有限公司创建于1978年,现有技术中心一个、理化分析实验室一个、大型生产车间4个、各种大型加工与检测设备70余台套。公司自...
    2021 - 12 - 28
  • 为推动日照市企业创新发展,加快企业现代化管理步伐,2021年12月22日,由日照市工业和信息化局主办的“2021第七期创新发展大讲堂培训班”在日照市创业创新孵化服务中心顺利开班。全市骨干国营企业、民营企业、高成长性中小企业董事长或总经理以及新生代民营企业家共80余人参加了本次培训。日照市工信局二级调研员陈同波出席开班仪式并讲话,日照市创业创新孵化服务中心主任苑光辉参加了开班仪式。       山东求是达明咨询公司董事长董乃锋先生,受邀做了《战略解码与组织能力建设》培训分享。董老师从企业存在的意义和价值出发,鼓励企业对标隐形冠军进行战略聚焦,认为战略的锚定与选择不要盲目多元化,不求过快发展和低价中标,要做精做深、高价优质,谋求长期发展,对照三层级战略金字塔模型认真分析,选择真正适合企业发展的使命愿景、战略目标和发展战略。       与此同时企业组织能力如何匹配战略需要,这需要深植于组织内部而非依附于个别能人。企业应该根据不同的发展战略,制定差异化的价值主张,进行合理的资源分配。会上董老师结合求是达明多年来为客户实现降本增效的咨询服务案例,分享平衡计分卡、阿米巴经营、人才盘点等实用性战略落地管理工具,带领参会企业一起制定新年度关键业绩指标与关键硬仗,大家积极踊跃参与讨论和发言。       最后,董老师提出了企业只有培育好“战略、组织、人才和文化”这可感知但不可见的根,才能有“好的产品、质量、安全、创新”等可见的枝干,最后结出“利润率高、市场占有率高”等可见的果实,企业家应该有反熵增思维,通过不断变革,保持组织的活力,持续为客户创造价值,为社会做出贡献。       最后,特别感谢日照创业创新孵化服务中心对求是达明咨询...
    2021 - 12 - 23
  • 2021年12月18日,受工信厅委托,山东专精特新企业赋能服务联盟会长单位——求是达明咨询,联合济南基金大厦、正企通、燕园企业家俱乐部,共同举办【年终人才盘点与薪酬激励设计】公益讲堂。疫情防控需要,本次公益讲堂仅邀请20家企业;虽然天气寒冷,但依然没有阻挡企业家和管理者学习成长的脚步,不到14点,就已经高朋满座!       本次公益讲堂邀请的主讲嘉宾是求是达明咨询总经理、绩效薪酬机制设计专家、山东省工信厅入库专家——杨剑锋老师,他擅长于战略管理与组织能力建设、人才盘点与考核激励、集团管控与生产运营等领域,10余年来,带领团队服务民企、国企、事业单位达500多家。       活动伊始,东道主济南基金大厦总经理——张塞先生做开场致辞,对各位企业家的到来表示热烈欢迎,并就金融集聚区赋能专精特新企业发展之路进行了简单介绍;随后圣创集团品牌总监——王惠姣女士详细阐述了“产融PLUS”,旨在通过这个投融资信息服务平台去推动产业链、资金链深度融合,打造资本市场“良性生态圈”。        到课程主题,为什么要做人才盘点?杨老师讲到:管理就是激发人的善意和潜能,经营企业就是在经营人心。人才盘点就是对公司人力资源现状的全面体检。它会让我们清晰的看到公司人力资源的过去、现在和未来趋势。这些信息对公司业务发展中的排兵布阵、运筹帷幄价值非凡。       尤其在岁末年初,企业通过人才盘点去盘出人才数量、质量、匹配度、贡献度、准备度和流失率等,盘出员工素质能力、业绩、绩效水平等,就会在用人疑惑上拨云见日,明确哪些人应该要重用、哪些人要激励、哪些要放弃、哪些人要培养……       那么,人才盘点视...
    2021 - 12 - 20
  • 一、【活动背景】       管理就是激发人的善意和潜能,经营企业就是在经营人心。影响人心的因素有很多:薪酬激励是否公平、成长空间是否足够、团队氛围是否和谐等等。尤其临近年底,怎么给员工发奖金、怎么给员工调薪?哪些人员要做为重点培养对象获得晋升?新的年度应该采取什么样的薪酬机制激发全体员工的工作热情?这些都是企业在岁末年初要重点考虑的问题。       12月18日(周六),受省工信厅委托,山东专精特新企业赋能服务联盟会长单位——求是达明咨询,将联合济南基金大厦、正企通、燕园企业家俱乐部共同举办【年终人才盘点与薪酬激励设计】公益讲堂,帮助企业植入新基因、注入新思维,为企业高质量发展提供智力支撑。二、【活动内容】       本次公益讲堂结合求是达明咨询近20年的人才管理实践,从员工奖金发放与年度调薪、重点培养对象筛选与晋升、新年度薪酬机制的优化与完善3个方面去激发全体员工的工作热情、助力企业实现精兵增效。       1、组织发展与人才管理              1)组织进化的规律;              2)组织进化对管理模式的挑战;              3)人才成长机制的三大环节。       2、人才盘点与测评实施              1)人才盘点的目的及适用范围; ...
    2021 - 12 - 15
  • 为深入贯彻落实习近平总书记的重要指示批示精神,加快培育一批“专精特新”企业和制造业单项冠军企业。11月27日,由山东求是达明企业管理咨询有限公司、正企通(山东)产业发展集团有限公司、燕园企业家俱乐部联合举办“第一届山东专精特新企业高质量发展赋能服务大会”在济南基金大厦成功举办,山东省工信厅创新创业指导处处长李卫东和济南市中小企业公共服务中心主任毛明辉到场指导,共有近60家企业约100人参加了此次大会。       大会伊始,由山东省工信厅创新创业指导处李卫东处长做开场致辞:国家历来高度重视“专精特新”中小企业的发展,尤其北交所成立后,这更加受到社会各界的高度关注。在“专精特新”探索之路上,山东一直走在全国前列;我们的中小企业一定要厘清政策脉络、深刻理解其历史内涵和重要意义!中小企业想要真正的落实“专精特新”,需要不断增强创新能力、增加市场占有率、掌握核心技术,从而成为高质量发展的品牌标杆。       作为本次大会的发起方,山东求达明企业管理咨询有限公司董事长董乃锋围绕组织能力匹配战略发展这一主题讲到:要规划专精特新路径、走上资本创富之路,就要先提升企业的组织能力、辨别出组织能力匮乏的表现和原因。善打硬仗、能打胜仗的企业,一定有着优秀的组织能力的优秀,比如华为;同时要提升组织能力一定要向隐形冠军学习,学习其业务聚集的专注力、学习其贴近客户领导市场的核心竞争力、学习其把产品做精-做强-做优的专业能力、更要学习其不断创新和变革的活力。只有组织能力匹配了企业的战略发展,才能更有利走向专精特新之路。       济南基金大厦总经理张塞首先表示:济南基金大厦愿意为优质企业注入资本之力并借助资本力量聚力创新,也愿意为“专精特新”企业开天辟地的愿景和构建新发展格局、推动...
    2021 - 11 - 29
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问道学院 在发展中进步 · 在经验中学习

化阻力为动力:企业变革的艺术

日期: 2015-03-10
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为了适应市场和环境发展的需求,企业在发展过程中遇到问题的时候,通过自己组织或借助于专业咨询机构的力量,对自身实施局部或全部的变革是一种常用的方式。但是在实践过程中有超过半数的企业变革以失败告终。什么原因呢?

一般来讲,企业变革存在一个“262定律”,即对改革的态度是20%的人支持,60%的人观望,20%的人反对。经分析,造成变革失败的主要原因往往不是因为员工能力不够或企业资源不足,而是因为组织变革活动在实施过程中遭到抵制(或抗拒),是因为内部反对造成的阻力导致变革无法推行。所以在企业变革过程中如何认识、控制、管理这20%的阻力,是事关改革成败与否的关键之一。并且,如果能对变革中的阻力进行良好的管控和化解,变革的阻力完全可以转化成动力,反而推动改革的进行。

一、首先要正确看待变革阻力

在变革过程中管理者往往只能看到抵制变革的负面影响,例如减缓变革的进度、员工的报怨影响决策者的决心等。但事实上变革中遇到的阻力也并非一无是处。

1、变革阻力有助于平衡变革和稳定之间的关系。

既然企业启动了变革,则其对企业发展影响的重大程度是不言而喻的,所以保证变革范围的适度至关重要,既不能停滞不前,也要避免过头,应保持好变革和稳定的关系。从这个角度上讲变革的阻力是一种有效的平衡力量。微软windows 8系统变革超前了,客户不买账,产品卖不动,所以windows 10的部分设计又回归了;诺基亚却因为固步自封被市场淘汰,这都是教训。

2、变革的反对意见有可能弥补变革中的不足和风险

变革本身从某种角度可以理解为一种创新,这就意味着变革的角度、内容、措施有可能存在一定的不足,如果对这种不足没有足够的认识和监督,这种变革就可能转变成变革后的风险。变革的反对声能让变革者执行者更加全面地认识变革的风险,并努力去找到解决这种风险的更好的解决方法。

二、化变革的阻力为动力

变革的阻力中除了从理解的角度能够获得上述的积极因素外,实际上更多体现的是对变革的消极因素。有变革阻力并不可怕,重要的是对这些阻力如何管控,并要积极地争取把阻力转化成为推动变革的动力。企业变革过程中的阻力一般体现在组织和个人两个方面。

1、组织的原因

1)变革的目的和意义宣导不足

部分企业管理层认为,变革是管理者的事,只要管理层(主要是高层管理者)清楚变革的目的、意义,将任务分配给下属去完成就可以了。其实员工才是企业变革参与和受影响的主体,如果他们不清楚变革的目的与意义,他们的疑惑很容易就会转变成变革中的质疑、恐惧、排斥或抗拒,没有人会在不知情的情况下对自己周围的环境变化无动于衷,更不要提让他们拥有参与变革的热情了。

一家公司的老总面对公司运营管理的日益混乱的情况,终于下定决心要进行变革。前期企业组织的几次局部的管理变革阻力很大,基本上都没成功,大家要么都觉着没必要,要么怕影响到自己的利益。随着业务发展生产、运营、销售矛盾越来越突出,每次的周中层例会几乎都成了争吵会,销售怪生产质量和工期,生产怪采购延误,采购怪财务付款不及时,财务又怪销售回款不足。一圈下来谁都有责任,谁又都没责任。于是这次开会前老总做了精心的准备,让秘书把2年前的会议纪要都找了出来,而且会议进行了扩大,让班组长及管理人员也参加列席。同以往一样,一圈讨论争吵后,脸红脖子粗,问题也没从根本解决。老总对秘书说,念以前的会议纪要。连续念了5份,会议纪要的内容基本上与本次会议的大同小异,秘书还要念,一位经理受不了了,说,别念了。老总说怎么办?大家不说话,老总当着一屋子的人,一锤定音:今天的会议纪要只写两条:1、从下周一公司实行运营改革,咨询公司已经聘好;2、谁再不配合改革谁就念以前的会议纪要。

2)最高层领导支持不够

部分企业的高层领导对改革的难度理解不到位,认为只要成立改革小组,给予授权就够了。但实际上大部分的改革阻力并不是靠授权就能解决的。特别是在企业自我组织的变革中,改革小组的人员往往与变革部门的负责人是同级的,甚至是被改革部门领导的下级,变革小组的活动组织、方案制定、推行过程很容易就收到影响和干扰,对授权的使用往往就打了折扣。变革实施检查中小组人员督导半天没效果,大领导一句话就解决了。特别是在机制不成熟的企业,高层领导亲自督导变革进程至关重要。

3)变革组织问题

企业的变革首先要保证能动起来,不能因为追求方案的完美或效果的明显而忽视可执行性。笔者曾参加过一次企业内部薪酬变革。因为企业以前基本上没调整过薪资,所以薪资方案出台后,为了追求效果,决定从最难的销售部门开始,但是销售团队的个性都是比较突出的,再加上前期沟通不够,结果刚一实行就因销售人员的异议而卡壳了,相当长的时间无法推行,结果直接影响了薪资变革活动的权威,其他业务系列的方案也难以推行。如果当初先从容易的业务系列入手,让方案的运行先动起来,就会是另一个结果。所以在变革的方案制定、实施过程中,做好变革活动的组织安排很重要。

4)变革未考虑到企业文化因素

企业文化很大程度上能反映出一个企业的价值观,而企业的各种制度、员工行为规范的制定都是建立在企业文化和价值观的基础上的,所以企业变革不能忽视企业文化的因素。有一家企业文化很人性化的公司,在进行经营成本管理变革过程中,提出为了控制成本,一律不允许用办公电话打私人电话。规定一出,立即引出一大批人出来反对。因为公司原来的规定是特殊情况下允许用办公电话接、打私人电话,但必须在2分钟之内讲完,不能影响办公。这也体现了公司管理的人性化,谁都可能有急事,比如手机没电什么的。但改成一律不允许用办公电话打私人电话,就直接把公司文化中的这种人性化取消了,为了降低一点经营成本与而改变公司根本文化,无异于是丢西瓜捡芝麻。

2、员工个人的原因

与解决组织阻力问题相比,对待个人原因产生的变革阻力,则应该更多地重视变革的技巧性和灵活性,重要的是,要帮助每一种阻力找到解决问题的通道。个人原因形成的变革阻力一般体现在以下方面。

1)害怕威胁到个人的发展机会

在一次公司变革咨询案例中,一个生产车间的主任职位出现了空缺,原来的车间副主任非常希望能够晋升一级,负责整个车间的工作,但实际上其技术能力足够,但管理能力达不到。但如果不任命他为车间主任又担心其会有很大的情绪,毕竟其负责车间的主要技术管理,在私下场合其个人也表达了这种意思。于是负责生产的副总去找他谈,和他倾心地分析了他的优势和不足,告诉他,公司返聘了一位刚退休的老师傅来负责管理整个车间管理,主要目的一是管理车间,二是为了培养他,因为他是公司的重点培养对象,但他现在的能力还有欠缺,特别是管理方面,所以要求他跟新车间主任好的学习。另外副总还告诉他,公司的其他分公司也有管理岗位空缺,公司很缺人,要求他务必好好学习,争取早日胜任更大的责任。于是这名车间副主任就高高兴兴地干活去了。

2)害怕影响到个人的经济利益

笔者在一家年轻的销售公司工作期间,针对管理人员缺乏的问题,着手的第一件事就是建立储备管理团队。但原来公司中存在一种习惯,就是老员工不愿带新员工,怕教会了徒弟会抢了师傅的饭碗。于是在制定公司储备管理制度时增加了如下规定:1、每名团队经理必须培养出两名储备经理方可晋升区域经理,否则业绩达到了也不予晋升。2、在储备经理独立带新团队期间,3个月内其新团队业务提成的20%归其原团队经理所有。这样既能保证老员工培养新员工的积极性,又能保证老员工的利益。公司的储备管理制度自然就会进行得顺畅多了。

3)不愿意受变革后新制度的制约

变革往往意味着对管理规定的细化,对以往习惯的改变,而这种改变会让相关部门和员工感到很不适应,往往就会带来对变革的反对。

在我们咨询案例中,稽核管理就是比较明显的例子。以往企业管理中没有对重点工作的稽核,工作配合全凭大家的自觉性,即使一个环节的工作没完成,影响了下个工序的工作,大家也至多是在周会上提提意见,因为都很熟,心里着急有意见也不好意思太激烈。有了稽核机制后,每件重点的工作都有专门的稽核人员盯着,定期检查,未达成就通报处罚。处罚到谁谁就难受,以前没人管的,现在有人管了,还是个小职员,作为部门经理心里过不去啊。但当你给他出示给他的上游岗位的处罚单时,看到他的上游岗位因为影响他的工作而被通报从处罚时,他就知道稽核是在帮助他的工作。毕竟处罚的是个别,工作理顺了受益的是大家。于是就会由反对转而支持我们的管理变革。

4)对变革的效果不明晰或没有把握

很多人之所以对企业的组织变革持反对或拒绝的态度,还有一个原因就是对变革的效果没把握,不清楚变革后会对自己造成什么影响。

笔者曾将组织过一次薪酬方案调整,涉及到生产、销售等业务系列。问题还是出现在销售系列。遇到阻力的原因是,为了改变销售团队新业务开拓积极性不足和流动性较大的问题,新方案调低了基本工资占比,调高了新业务销售提成占比;续期业务在降低提成比例的基础上,延长了业务人员收益期。从表面上看,上述调整对销售人员来讲都不是利好消息,所以几乎遭到所有人的反对,但实际上经过测算,在业务不变的情况下,员工收入基本上可以保持与原来持平,在新业务增加的情况下,收入就会有明显提高。但大家反对没法执行,为了保证销售团队的稳定又不能强推。最后经过与公司高层沟通,决定采取一个折中的办法:3个月内、新老方案并行,3个月内每个月底财务部门根据销售情况核算出两套销售人员薪资结果,但大家只能选择其中一套领取;3个月后两个方案必须确定一套。3个月后大家看到了多开发新业务的甜头,新的薪资方案自然也就得到了执行。

5)对变革理解不到位或误读造成阻力

好材料不一定能做出好味道。企业的变革方案在措施过程中一定要考虑公司人员的接受、理解和操作能力。特别是在落地过程中,方案的落地操作不好就容易变形,变形就达不到效果或适得其反,很容易引起基层的阻力。

一家全国性的公司为了提高人力资源管理效率,决定停用原来的E-HR系统,聘请一家著名的软件开发公司负责开发一套新的E-HR管理系统。从人力资源工作来讲这影响到几十家分公司的人力资源管理,所以是一项重大的技术方面的管理变革。首期2个模块开发完成后,向各分公司配置账号,要求上线试用,并配发了试用操作说明。自然,试用期间系统存在很多问题,结果HR们的沟通群里就沸反盈天了,速度慢啦,跳转错误啦,输入量大啦,全国分公司的HR都在发牢骚或调侃。信息反馈到项目组后,项目组立即对反映问题进行了分析,发现反映的问题确实有技术方面的问题,但大部分还是对系统不清楚、操作不熟练的问题。于是总公司下发通知,分批组织了全国HR的新系统现场集中培训。培训过程中由项目组为大家配发了使用教材,并由开发人员对系统使用进行详细操作、讲解,几天培训后组织统一考试,考试通过后统一发放系统操作员证书。为了让大家充分沟通,提出技术改进意见,项目组还安排不同的分公司人员混合住宿,相互交流。经过培训、改进后,HR们的系统操作能力和系统的运行效率都大大提升,抱怨也就没有了。

所以,要保证公司组织变革的成功,正确处理变革的阻力至关重要。在处理组织阻力方面要有计划,做到未雨绸缪,重视变革的宣传、动员、组织和协调工作,在制定具体变革措施时要充分考虑到公司的文化、团队层次等方面的因素影响。在对待个人阻力方面,则要重视处理技巧,首先应考虑好受变革影响的主要人群是谁,会影响到他们的什么利益,如何去协调这种利益,如何给这些阻力找到一个合适的解决通道,这样才能消除其疑惑或顾虑。解决好影响变革的阻力,变革也就成功一大半了。


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