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  • 山东某检验检测研究院作为公益二类事业单位,由多家事业单位整合而成,目前是当地检验检测业务最广的综合性专业检验检测机构。为进一步凝聚队伍、增强活力,提升整体的效率意识和费用意识,特决定在节后进行集中理念培训。2月19日,求是达明董乃锋老师受邀进行《团队凝聚力打造》专题分享,领导班子及中层正副职等120余名管理人员参加。 董乃锋老师全国中小企业管理咨询服务专家库专家、山东省工业和信息化厅入库专家、浙江大学咨询行业校友企业联盟平台核心发起人、山东省管理咨询协会副会长;他的分享富有激情,融汇经营哲学与国学经典,擅长以企业案例去诠释管理理念与工具;他从事管理咨询与培训20余年来,始终聚焦“组织效能提升”,曾为数百家企事业单位提供过各类辅导服务,尤其在国企及混和所有制“三项制度改革”等方面积累了丰富经验。培训伊始,董老师讲到“VUCA”时代,万物皆在变、唯人性不变。人活着的意义是什么?人生与事业都是判断的累积。就像稻盛先生所说的那样“比例即人格”,我们每个人都要承认自己的有限和无知、努力学会包容与接纳,用智慧指引前行之路、用规律探索人生之道和事业之道,正所谓舍弃“自我”才能活出“真我”。关于如何用哲学指引领导力?董老师再次说到总院去年各项工作稳中有进、今年改革之路道阻且长,只有不断明确目标、凝聚共识,才能真正做好四个转变、再上新台阶。作为管理者,一定不能惰怠、要理解人与人大不相同、以极简思维看管理、打开心扉放下自己,用好“求真开放和创意择优”两项决策原则、确立基于真诚和关爱的人际关系,进一步构建高信任和低内耗的团队氛围。 人生·事业结果=思维方式×热情×能力。思维方式是要具备正向人格特质、热情强调初心不忘热心不减、能力是指发现并释放你的天赋优势。我们每一个人若想成为对组织发展有贡献的人,首先要把自己变成能实践组织文化、能不断进行自我革新...
    2024 - 02 - 21
  • 应中新科农集团董事长王世辉先生邀请,12月9日求是达明咨询董事长董乃锋老师亲临现场做了为期两天的《阿米巴经营实战》研讨会,集团总部及各子公司近90名中高层管理人员参加。王世辉董事长在开训词中指出:本次培训特别邀请董乃锋老师亲临授课,旨在将先进的经营理念转化为加快发展的动力,培育具有“经营者意识”的管理团队、为集团上市奠定良好的基础,望大家都能积极配合、学以致用!董乃锋老师是全国中小企业管理咨询服务专家库专家、山东省工业和信息化厅入库专家、浙江大学咨询行业校友企业联盟核心发起人、山东省管理咨询协会副会长、经营哲学与阿米巴经营模式构建专家;他的分享富有激情,融汇经营哲学与国学经典,擅长以企业案例诠释管理理念;他从事管理咨询与培训20余年来,始终聚焦“战略落地与组织效能提升”,曾为数百家企事业单位提供过各类辅导服务。培训伊始,董老师讲到:稻盛先生用一生实践总结出来阿米巴经营模式,不仅创建两家世界500强、还成功拯救濒临破产的日航。与稻盛先生成功相比,微不足道的我们更要常怀感恩利他之心,以“作为人,何谓正确”为判断基准,付出不亚于任何人的努力,才能真正提高心性、拓展经营,从而成就我们的美好人生、美好团队和美好企业。关于如何提高心性、拓展经营?董老师从应对VUCA时代的挑战着眼、从解决企业常见的经营困境入手,带领大家一起学习京瓷“经营之屋”,剖析阿米巴经营的特征、原则,洞察阿米巴经营目的和实质,一分二算三发表,将产品注入良知、从管理转向经营。划分是为了更好地激活组织,培养具有经营者意识的人才。核算是通过与市场挂钩,确定内部交易价格和交易关系,让组织感受到市场温度,最终实现销售最大化、费用最小化、效率最大化。发表则是围绕三个聚焦,让主角上台去众智经营,用数字分析去持续精进。行胜于言,阿米巴践行一定要用好良知和经营两杆秤, 靠“论语+算盘” 双轮去驱动企业稳健发展。基于此,董老师又组织大...
    2023 - 12 - 12
  • 2023年11月13日上午,YTFZ考核激励机制构建项目启动大会隆重举办,YTFZ公司的中高层、骨干员工及求是达明项目组成员参加了此次项目启动会。本项目基于YTFZ公司发展需求,梳理优化公司组织架构及部门职能;将通过绩效管理机制设计明确各部门的目标和方向,清晰工作要求,提升管理层的管理能力;通过薪酬管理机制设计让员工贡献差异影响个人收入,激发员工活力。启动会上,YTFZ董事长郝董与求是达明董事长董乃锋分别发言,阐述了项目的意义,表达了对项目实施人员的期望和要求。项目经理巩相阳老师对此次项目的整体规划以及项目组成员进行介绍。紧接着求是达明董总进行了《现代人力资源管理理念》的研讨培训。求是达明本着“相伴偕行、共创共荣”的经营理念,将全力协助YTFZ公司考核激励机制升级项目的目标实现,加速释放企业内部活力,助力企业快速发展!
    2023 - 12 - 12
  • 10月20日,战略管理及经营哲学与阿米巴经营模式构建专家、山东省管理咨询协会副会长、求是达明创始人董乃锋老师,受高唐县工信局邀请做《战略解码与盈利能力提升》专题培训,助力高唐近200家规上企业提升市场竞争力、实现高质量发展。政府副县长张婷婷出席会议并讲话。董乃锋老师的分享富有激情,融汇经营哲学与国学经典,擅长以企业案例诠释管理理念。从事管理咨询20余年来,他始终聚焦“战略落地与组织效能提升”,擅长战略解码与盈利能力提升、市场化与共享机制构建、经营哲学与阿米巴经营模式构建;累计为数百家企事业单位提供过管理咨询与服务。培训伊始,董乃锋老师结合2023年经营最为艰难的十大行业统计数据指出:战略才是企业前行的灯塔;有了灯塔,就可以排除外界的干扰、就可以抵挡海市蜃楼的诱惑、就可以在这个百年未有之大变局里知道该何去何从。那到底什么是战略?战略就是打造不完全竞争优势,其核心在于持续获得超额利润,其方法有独特性、目的有盈利性,其实质就是从A到Z、从Z到A,其分析要讲究形与势—形譬如深谷决水、势譬如高山滚石。关于具体如何用战略解码提升企业盈利能力?董乃锋老师分享了TMXCL项目的整体思路—基于内外部环境分析的六步走策略,将组织战略转化为全体员工听得懂、说得清、可执行的行为,增强团队的凝聚力、执行力、向心力和战斗力。美好的时光总是短暂的!再次感谢高唐县工信局对求是达明的信任和支持!纯粹的心、燃烧的魂、持守正道、共创未来!相信在高唐县委、县政府的坚强领导下,高唐企业一定能破解有效需求不足的突出矛盾、走出一条县域经济高质量发展之路!再次祝愿高唐企业的明天一定会更好!
    2023 - 10 - 23
  • 9月27日,全国中小企业管理咨询服务专家库专家、山东省管理咨询协会副会长、求是达明创始人董乃锋老师,受冠县工信局邀请到经济开发区做《战略解码-提升企业盈利能力》主题分享,助力近40家企业释放团队活力、提升盈利能力,以真正实现向管理要效益、用经营促发展。县工信局创新创业指导科科长史鹏云出席并致词。董乃锋老师的分享富有激情,融汇经营哲学与国学经典,擅长以企业案例诠释管理理念。从事管理咨询20余年来,他始终聚焦“制造业效能提升”,擅长战略解码与组织获利能力提升、市场化机制构建与团队作战能力提升、经营哲学与阿米巴经营模式构建,累计为数百家企事业单位提供过各类管理咨询与服务。培训伊始,董老师结合浙江大学管理学院邬爱其教授对浙江省118家“隐形冠军”的考察分析,讲到它们成功的原因就是“六稳”、就是战略定力聚焦主航道与强大组织活力与创新力!长期以来,战略被视为取胜之道。那到底什么是战略?战略就是打造不完全竞争优势,其核心在于持续获得超额利润,其方法有独特性、目的有盈利性,其实质就是从A到Z、从Z到A,其分析要讲究形与势—形譬如深谷决水、势譬如高山滚石。华为的成功首先是战略管理的成功,参考华为的活下去战略,董老师再次讲到力出一孔,利出一孔,战略、组织、人才—华为文化的危机意识、能打硬仗、全员经营才是其一直以来的核心竞争力!如何规避战略制定与战略执行“两张皮”?明确期望、正式差距,真正的战略解码要从理念措施到硬仗—战略共识是核心、目标体系是方向、作战地图是抓手、衡量指标是标准。关于具体如何用战略解码提升企业盈利能力?董乃锋老师分享了TMXCL项目的整体思路—基于内外部环境分析的六步走策略,不仅要明确战略意图、构建三层业务、提炼价值主张,还要优化目标设计、升级销售激励、导入PK与经营发表。目的就是在聚焦企业定位、明确发展方向、预判关键战役、优化市场布局、关注增量业务、传递经营压力的同时,将组织...
    2023 - 09 - 28
  • 2023年8月24日上午,HSSM考核激励机制升级项目启动大会隆重举办,HSSM公司的中高层、骨干员工及求是达明项目组成员参加了此次项目启动会。本项目基于HSSM公司发展需求,将通过薪酬管理优化让员工明晰个人发展方向,激发员工活力;通过绩效落地与绩效分析辅导提升管理层的管理能力,助力公司快速发展。启动会上,HSSM副总经理魏总与求是达明董事长董乃锋分别发言,阐述了项目的意义,表达了对项目实施人员的期望和要求。项目经理巩相阳老师对此次项目的整体规划以及项目组成员进行介绍。紧接着求是达明董总进行了《现代人力资源管理理念》的研讨培训。求是达明本着“相伴偕行、共创共荣”的经营理念,将全力协助HSSM公司考核激励机制升级项目的目标实现,加速释放企业内部活力,助力企业快速发展!
    2023 - 09 - 25
  • 2023年6月29日上午,DFEJ考核激励机制与评价体系建设项目启动大会隆重举办,DFEJ公司的中高层、骨干员工及求是达明项目组成员参加了此次项目启动会。本项目基于DFEJ公司发展需求,复盘2023年上半年目标,调整和优化2023年下半年经营目标,明确关键硬仗和保障措施,实现经营目标在中高层团队和各岗位人员中的方向统一与压力传递;优化核心团队考核激励机制,明确以战略方向为牵引、以目标达成为导向、以能力提升为抓手的激励原则,提升团队的工作热情,激发人员活力;建立科学有效的人事评价体系,明确价值导向、清晰评价标准和原则,引导中高层人员主动参与经营,打造更多的经营者分身。启动会上,DFEJ董事长赵董与求是达明董事长董乃锋分别发言,阐述了项目的意义,表达了对项目实施人员的期望和要求。项目经理董喆老师对此次项目的整体规划以及项目组成员进行介绍。紧接着求是达明董总进行了《现代人力资源管理理念》的研讨培训。求是达明本着“相伴偕行、共创共荣”的经营理念,将全力协助DFEJ公司考核激励机制与评价体系建设项目的目标实现,加速释放企业内部活力,助力企业快速发展!
    2023 - 09 - 25
  • 6月17日,由求是达明和BZGJ联合举办的项目制培训——中高层管理技能提升系列培训再次举行,求是达明秦泽熙老师以《价值沟通与高效领导》为主题进行分享,BZGJ领导班子及中层正副职等管理人员参加。秦泽熙老师,是国家电网管理能力提升培训特聘培训顾问、中国建材集团常年培训顾问、国家能源集团常年培训顾问、mcc企业管理教练,从事培训工作近十五年,擅长案例教学,一直致力于用互动体验让理论方法在执行中落地,被誉为“用生命演讲的人”。培训伊始,秦老师强调管理是为经营服务,经营发展的目的是不断完成组织的战略目标。有资料表明,企业管理者每天有70%的时间都用在沟通上;而企业中70%的问题恰是由于沟通障碍引起的。真正有价值的沟通能让我们从上级那里获得更多的支持、能让下属更好地追随与执行、能让团队更加高效协同。因此沟通需要我们提前准备、刻意联系更要牢记目标;沟通一定是重在通,听清楚、问明白、说准确。通过对沟通无效的障碍分析,秦老师启发大家联系现实工作进行思考和讨论,并邀请每组代表上台分享。基于此,秦老师还专门给大家解析了沟通漏斗,信息递减下、及时的信息共享真的很重要:复述追问做笔记,沟通不要怕麻烦,工作前期怕麻烦、后面就会更麻烦。领导力的本质就是影响力、想当好领导,带人要同频、管人要共情,因为同频才能共振、共情才能共鸣、凝心才能聚力、协同才能高效。美化的时光总是那么短暂,一天的培训在大家积极回应和踊跃参与下圆满结束,冠军团队和每个小组的优秀学员也得到了求是达明精心准备的奖励!求是达明、相伴偕行,祝福BZGJ的明天一定会更好!
    2023 - 06 - 19
  • 6月15日,由专精特新服务联盟主办、求是达明承办的线上私董会顺利召开。本期私董会主题为“半年目标复盘”,仅定向邀约10位企业家参会,求是达明首席顾问-董乃锋老师担任私董教练。董老师首先给大家分享复盘四步法:回顾目标-评估效果-分析原因-总结纠偏,并指出经营复盘的关键成功因素是建立一把手亲自主导的长效机制。关于如何寻找目标达成的差距,董老师强调两个维度:业绩差距,一般在原有业务框架下通过提高执行能力、改善流程能力、加大激励力度等来弥补;而机会差距则更多需要更新业务模式、重新选择客户、开发新的产品等来实现。这里的差距主要和企业本身既定目标、行业发展速度以及竞争对手增速相关。基于这些原则,董老师引导与会企业家结合上半年目标达成情况以及下半年行动计划展开分享。研讨过程中各位企业家自由奔放思考,同时鼓励“借题发挥”。有的企业家讲到受大环境影响,今年市场不容乐观,还是得通过不断提高人效来提升组织效能;有的说主要精力要用在新产品研发及新技术应用上,努力搭建平台、让年轻人把握机会去施展才华;当然也有企业未雨绸缪、提前布局、踩准时代脉搏,建立企业内部创客机制。结合咨询的专业领域和服务经验,董老师给予各位企业家真诚的回应和实操的建议;并再次强调当前恶劣环境下,企业要努力构建三层级业务、研判业务增长策略、发现第二曲线,同时强调企业一定要围绕目标去复盘、和行业以及竞争对手去对比,内部的激励机制和顶部的市场布局也要去完善。会议结束时,与会企业家纷纷表示受益颇多,并诚挚邀请董老师莅临企业指导。客户的认可是我们前进的最大动力,求是达明愿携手各位优秀企业家,通过线上私董会的方式去帮助更多企业提升经营管理能力,也欢迎更多的企业和企业家参与到其中!
    2023 - 06 - 19
  • 2023年6月12日上午,HDZY企业文化建设与团队凝聚力提升项目启动大会隆重举办,HDZY公司的中高层、骨干员工及求是达明项目组成员参加了此次项目启动会。本项目基于HDZY公司发展需求,将以文化凝聚人心,激发团队的主动性和创造性;提升团队经营意识,用文化进一步引领公司经营与发展;助力文化落地,实现文化与管理动作的有机结合。启动会上,HDZY何董事长与求是达明董事长董乃锋分别发言,阐述了项目的意义,表达了对项目实施人员的期望和要求。项目经理巩相阳老师对此次项目的整体规划以及项目组成员进行介绍。紧接着求是达明董总进行了《文化引领经营》的理念研讨培训。求是达明本着“相伴偕行、共创共荣”的经营理念,将全力协助HDZY公司企业文化体系升级与落地项目的目标实现,加速释放企业内部活力,加快突破发展瓶颈,推动和实现企业的再次飞跃!
    2023 - 06 - 19
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化阻力为动力:企业变革的艺术

日期: 2015-03-10
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为了适应市场和环境发展的需求,企业在发展过程中遇到问题的时候,通过自己组织或借助于专业咨询机构的力量,对自身实施局部或全部的变革是一种常用的方式。但是在实践过程中有超过半数的企业变革以失败告终。什么原因呢?

一般来讲,企业变革存在一个“262定律”,即对改革的态度是20%的人支持,60%的人观望,20%的人反对。经分析,造成变革失败的主要原因往往不是因为员工能力不够或企业资源不足,而是因为组织变革活动在实施过程中遭到抵制(或抗拒),是因为内部反对造成的阻力导致变革无法推行。所以在企业变革过程中如何认识、控制、管理这20%的阻力,是事关改革成败与否的关键之一。并且,如果能对变革中的阻力进行良好的管控和化解,变革的阻力完全可以转化成动力,反而推动改革的进行。

一、首先要正确看待变革阻力

在变革过程中管理者往往只能看到抵制变革的负面影响,例如减缓变革的进度、员工的报怨影响决策者的决心等。但事实上变革中遇到的阻力也并非一无是处。

1、变革阻力有助于平衡变革和稳定之间的关系。

既然企业启动了变革,则其对企业发展影响的重大程度是不言而喻的,所以保证变革范围的适度至关重要,既不能停滞不前,也要避免过头,应保持好变革和稳定的关系。从这个角度上讲变革的阻力是一种有效的平衡力量。微软windows 8系统变革超前了,客户不买账,产品卖不动,所以windows 10的部分设计又回归了;诺基亚却因为固步自封被市场淘汰,这都是教训。

2、变革的反对意见有可能弥补变革中的不足和风险

变革本身从某种角度可以理解为一种创新,这就意味着变革的角度、内容、措施有可能存在一定的不足,如果对这种不足没有足够的认识和监督,这种变革就可能转变成变革后的风险。变革的反对声能让变革者执行者更加全面地认识变革的风险,并努力去找到解决这种风险的更好的解决方法。

二、化变革的阻力为动力

变革的阻力中除了从理解的角度能够获得上述的积极因素外,实际上更多体现的是对变革的消极因素。有变革阻力并不可怕,重要的是对这些阻力如何管控,并要积极地争取把阻力转化成为推动变革的动力。企业变革过程中的阻力一般体现在组织和个人两个方面。

1、组织的原因

1)变革的目的和意义宣导不足

部分企业管理层认为,变革是管理者的事,只要管理层(主要是高层管理者)清楚变革的目的、意义,将任务分配给下属去完成就可以了。其实员工才是企业变革参与和受影响的主体,如果他们不清楚变革的目的与意义,他们的疑惑很容易就会转变成变革中的质疑、恐惧、排斥或抗拒,没有人会在不知情的情况下对自己周围的环境变化无动于衷,更不要提让他们拥有参与变革的热情了。

一家公司的老总面对公司运营管理的日益混乱的情况,终于下定决心要进行变革。前期企业组织的几次局部的管理变革阻力很大,基本上都没成功,大家要么都觉着没必要,要么怕影响到自己的利益。随着业务发展生产、运营、销售矛盾越来越突出,每次的周中层例会几乎都成了争吵会,销售怪生产质量和工期,生产怪采购延误,采购怪财务付款不及时,财务又怪销售回款不足。一圈下来谁都有责任,谁又都没责任。于是这次开会前老总做了精心的准备,让秘书把2年前的会议纪要都找了出来,而且会议进行了扩大,让班组长及管理人员也参加列席。同以往一样,一圈讨论争吵后,脸红脖子粗,问题也没从根本解决。老总对秘书说,念以前的会议纪要。连续念了5份,会议纪要的内容基本上与本次会议的大同小异,秘书还要念,一位经理受不了了,说,别念了。老总说怎么办?大家不说话,老总当着一屋子的人,一锤定音:今天的会议纪要只写两条:1、从下周一公司实行运营改革,咨询公司已经聘好;2、谁再不配合改革谁就念以前的会议纪要。

2)最高层领导支持不够

部分企业的高层领导对改革的难度理解不到位,认为只要成立改革小组,给予授权就够了。但实际上大部分的改革阻力并不是靠授权就能解决的。特别是在企业自我组织的变革中,改革小组的人员往往与变革部门的负责人是同级的,甚至是被改革部门领导的下级,变革小组的活动组织、方案制定、推行过程很容易就收到影响和干扰,对授权的使用往往就打了折扣。变革实施检查中小组人员督导半天没效果,大领导一句话就解决了。特别是在机制不成熟的企业,高层领导亲自督导变革进程至关重要。

3)变革组织问题

企业的变革首先要保证能动起来,不能因为追求方案的完美或效果的明显而忽视可执行性。笔者曾参加过一次企业内部薪酬变革。因为企业以前基本上没调整过薪资,所以薪资方案出台后,为了追求效果,决定从最难的销售部门开始,但是销售团队的个性都是比较突出的,再加上前期沟通不够,结果刚一实行就因销售人员的异议而卡壳了,相当长的时间无法推行,结果直接影响了薪资变革活动的权威,其他业务系列的方案也难以推行。如果当初先从容易的业务系列入手,让方案的运行先动起来,就会是另一个结果。所以在变革的方案制定、实施过程中,做好变革活动的组织安排很重要。

4)变革未考虑到企业文化因素

企业文化很大程度上能反映出一个企业的价值观,而企业的各种制度、员工行为规范的制定都是建立在企业文化和价值观的基础上的,所以企业变革不能忽视企业文化的因素。有一家企业文化很人性化的公司,在进行经营成本管理变革过程中,提出为了控制成本,一律不允许用办公电话打私人电话。规定一出,立即引出一大批人出来反对。因为公司原来的规定是特殊情况下允许用办公电话接、打私人电话,但必须在2分钟之内讲完,不能影响办公。这也体现了公司管理的人性化,谁都可能有急事,比如手机没电什么的。但改成一律不允许用办公电话打私人电话,就直接把公司文化中的这种人性化取消了,为了降低一点经营成本与而改变公司根本文化,无异于是丢西瓜捡芝麻。

2、员工个人的原因

与解决组织阻力问题相比,对待个人原因产生的变革阻力,则应该更多地重视变革的技巧性和灵活性,重要的是,要帮助每一种阻力找到解决问题的通道。个人原因形成的变革阻力一般体现在以下方面。

1)害怕威胁到个人的发展机会

在一次公司变革咨询案例中,一个生产车间的主任职位出现了空缺,原来的车间副主任非常希望能够晋升一级,负责整个车间的工作,但实际上其技术能力足够,但管理能力达不到。但如果不任命他为车间主任又担心其会有很大的情绪,毕竟其负责车间的主要技术管理,在私下场合其个人也表达了这种意思。于是负责生产的副总去找他谈,和他倾心地分析了他的优势和不足,告诉他,公司返聘了一位刚退休的老师傅来负责管理整个车间管理,主要目的一是管理车间,二是为了培养他,因为他是公司的重点培养对象,但他现在的能力还有欠缺,特别是管理方面,所以要求他跟新车间主任好的学习。另外副总还告诉他,公司的其他分公司也有管理岗位空缺,公司很缺人,要求他务必好好学习,争取早日胜任更大的责任。于是这名车间副主任就高高兴兴地干活去了。

2)害怕影响到个人的经济利益

笔者在一家年轻的销售公司工作期间,针对管理人员缺乏的问题,着手的第一件事就是建立储备管理团队。但原来公司中存在一种习惯,就是老员工不愿带新员工,怕教会了徒弟会抢了师傅的饭碗。于是在制定公司储备管理制度时增加了如下规定:1、每名团队经理必须培养出两名储备经理方可晋升区域经理,否则业绩达到了也不予晋升。2、在储备经理独立带新团队期间,3个月内其新团队业务提成的20%归其原团队经理所有。这样既能保证老员工培养新员工的积极性,又能保证老员工的利益。公司的储备管理制度自然就会进行得顺畅多了。

3)不愿意受变革后新制度的制约

变革往往意味着对管理规定的细化,对以往习惯的改变,而这种改变会让相关部门和员工感到很不适应,往往就会带来对变革的反对。

在我们咨询案例中,稽核管理就是比较明显的例子。以往企业管理中没有对重点工作的稽核,工作配合全凭大家的自觉性,即使一个环节的工作没完成,影响了下个工序的工作,大家也至多是在周会上提提意见,因为都很熟,心里着急有意见也不好意思太激烈。有了稽核机制后,每件重点的工作都有专门的稽核人员盯着,定期检查,未达成就通报处罚。处罚到谁谁就难受,以前没人管的,现在有人管了,还是个小职员,作为部门经理心里过不去啊。但当你给他出示给他的上游岗位的处罚单时,看到他的上游岗位因为影响他的工作而被通报从处罚时,他就知道稽核是在帮助他的工作。毕竟处罚的是个别,工作理顺了受益的是大家。于是就会由反对转而支持我们的管理变革。

4)对变革的效果不明晰或没有把握

很多人之所以对企业的组织变革持反对或拒绝的态度,还有一个原因就是对变革的效果没把握,不清楚变革后会对自己造成什么影响。

笔者曾将组织过一次薪酬方案调整,涉及到生产、销售等业务系列。问题还是出现在销售系列。遇到阻力的原因是,为了改变销售团队新业务开拓积极性不足和流动性较大的问题,新方案调低了基本工资占比,调高了新业务销售提成占比;续期业务在降低提成比例的基础上,延长了业务人员收益期。从表面上看,上述调整对销售人员来讲都不是利好消息,所以几乎遭到所有人的反对,但实际上经过测算,在业务不变的情况下,员工收入基本上可以保持与原来持平,在新业务增加的情况下,收入就会有明显提高。但大家反对没法执行,为了保证销售团队的稳定又不能强推。最后经过与公司高层沟通,决定采取一个折中的办法:3个月内、新老方案并行,3个月内每个月底财务部门根据销售情况核算出两套销售人员薪资结果,但大家只能选择其中一套领取;3个月后两个方案必须确定一套。3个月后大家看到了多开发新业务的甜头,新的薪资方案自然也就得到了执行。

5)对变革理解不到位或误读造成阻力

好材料不一定能做出好味道。企业的变革方案在措施过程中一定要考虑公司人员的接受、理解和操作能力。特别是在落地过程中,方案的落地操作不好就容易变形,变形就达不到效果或适得其反,很容易引起基层的阻力。

一家全国性的公司为了提高人力资源管理效率,决定停用原来的E-HR系统,聘请一家著名的软件开发公司负责开发一套新的E-HR管理系统。从人力资源工作来讲这影响到几十家分公司的人力资源管理,所以是一项重大的技术方面的管理变革。首期2个模块开发完成后,向各分公司配置账号,要求上线试用,并配发了试用操作说明。自然,试用期间系统存在很多问题,结果HR们的沟通群里就沸反盈天了,速度慢啦,跳转错误啦,输入量大啦,全国分公司的HR都在发牢骚或调侃。信息反馈到项目组后,项目组立即对反映问题进行了分析,发现反映的问题确实有技术方面的问题,但大部分还是对系统不清楚、操作不熟练的问题。于是总公司下发通知,分批组织了全国HR的新系统现场集中培训。培训过程中由项目组为大家配发了使用教材,并由开发人员对系统使用进行详细操作、讲解,几天培训后组织统一考试,考试通过后统一发放系统操作员证书。为了让大家充分沟通,提出技术改进意见,项目组还安排不同的分公司人员混合住宿,相互交流。经过培训、改进后,HR们的系统操作能力和系统的运行效率都大大提升,抱怨也就没有了。

所以,要保证公司组织变革的成功,正确处理变革的阻力至关重要。在处理组织阻力方面要有计划,做到未雨绸缪,重视变革的宣传、动员、组织和协调工作,在制定具体变革措施时要充分考虑到公司的文化、团队层次等方面的因素影响。在对待个人阻力方面,则要重视处理技巧,首先应考虑好受变革影响的主要人群是谁,会影响到他们的什么利益,如何去协调这种利益,如何给这些阻力找到一个合适的解决通道,这样才能消除其疑惑或顾虑。解决好影响变革的阻力,变革也就成功一大半了。


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