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  • 发布时间: 2019 - 01 - 19
    2018年1月18-19日,由山东省工业和信息化厅、山东省促进中小企业发展领导小组办公室主办,山东省中小企业发展促进中心、政和科技股份有限公司承办的 “山东省民营经济中小企业政策宣贯大会”在济南珍珠泉宾馆召开。全省重点民营企业负责人、各级民营企业主管部门负责人近1000人参加了此次会议。 本次会议由省工业信息化厅、省发改委、省财政厅、省税务局等部门的领导对我省支持民营经济发展的金融、财政、税收等各项优惠政策进行全方位解读。 求是达明咨询总经理董乃锋应山东省工业和信息化厅、山东省促进中小企业发展领导小组办公室邀请,在本次大会上做了《阿米巴上云模式》精彩分享。 董乃锋总经理以数字化时代为背景,以“利润、人才、度量衡”阿米巴模式三个关键词为切入点,结合组织管理模式迭代之四个层级,向大家讲述了阿米巴模式如何真正为企业创造高收益,并结合标杆企业案例进行剖析,分享了阿米巴经营落地的系统方法。 求是达明董乃锋总经理在分享《阿米巴上云模式》 其中,董乃锋总经理重点分享了:“新旧动能转换”本质为“ 企业家及各级领导人利他的核心价值观重塑”之核心观点。指出在快速变化的数字化时代,唯有“大平台,小前端,去中心,全用户”的阿米巴上云模式,才能更有效激活人才,引爆组织,方能真正守护好员工物心安全;同时,真正实现“持续创造新客户,持续为客户创造新价值”之企业使命,顺应中国经济/企业发展规律! 政策宣贯大会培训现场 最后,求是达明咨询董乃锋真诚的倡议所有企业家以及各级领导者:以员工与企业的物心协同为基,为 “企业的梦,我的梦”、为实现我们伟大的“中国梦”而力行正道,垂直攀登! 再次感谢山东省工业和信息化厅、山东省促进中小企业发展领导小组办公室、山东省中小企业发展促进中心,以及政和科技股份有限公司对山东求是达明企业管理咨询有限...
  • 发布时间: 2018 - 03 - 17
    济南惠成达科技:赵学法总经理求是达明咨询老师们优秀的专业精神、良好的客户意识和可操作性的方案成果,都显示了非常专业的技能和严谨求实的职业精神。河北驹王专用车:朱金广总经理通过对新年度“21字经营方针”的解读和分解,求是达明顾问帮助我们真正地把年度经营重点落实到了每个管理人员身上,每个员工身上。一次次“过堂”式的目标讨论,不仅给了大家压力主动思考,也让我发现原来公司里大有人才在。山东岱圣安装:李文焕总经理安装行业地域分散、流动作业的特点,决定了企业文化对于我们公司存在和发展的重要性。求是达明老师在帮助我们进行企业文化建设的过程中,十分注重发动干部员工积极参与,让大家在参与的过程中体验到文化其实并不“虚”,就实实在在地弥漫在我们日常工作中的事项和言行中。济南法奥电气:谭协初总经理没有激动人心的演讲,没有华丽的词藻,求是达询顾问用专业、敬业的行动诠释了“求是达明”的企业精神,扎扎实实在帮助我们理顺了公司各项的基础管理工作。莱芜连云水泥:王亚飞总经理求是达明的咨询老师很负责任,在他们的指导下,不仅班产量和产品质量提高了,发货流程规范了,我们的管理人员在思想观念、工作方法、管理能力方面也进步很大。兰州金川科技:张妍总监作为国企,一开始我们对导入管理咨询项目心里也没底,各种担心也是有的。但当半年过去了,项目告一段落时,明显感觉到公司内部责任清晰了,员工主动性上去了,整体效率提高了,开会时扯皮的现象也少多了。
  • 发布时间: 2018 - 03 - 11
    2013年5月,山东宏发科工贸有限公司(下称:山东宏发)与求是达明咨询公司达成战略合作—考核激励机制构建项目正式启动。山东宏发创建于1990年,目前已发展为3个生产厂区,拥有高级工程技术人员86人,各类专业技术工人1850余人;拥有各类精密加工机床和先进检验、检测设备523台套;年产各类建筑机械1.2万台套,是融科工贸于一体的建筑建材机械专业生产厂家。主要产品有加气砖生产线、混凝土搅拌站、水泥砌块机、全自动水泥砌块生产线、制瓦机、制管机、压力机等8大系列近百个品种,“宏发”牌系列产品畅销全国,并远销俄罗斯、美国、巴西、澳大利亚、印度及东盟、中亚、非洲等八十个多个国家和地区。一、 案例背景(一) 行业特点1. 建筑建材机械行业受建筑业的发展影响较大,建筑业繁荣则带动建筑建材机械行业的共同繁荣,建筑业发展停滞则影响建筑建材机械行业的生存与发展。2. 市场竞争日趋激烈,低质量、低性能产品供大于求,影响并制约着行业的技术进步。3. 所在行业企业的管理问题主要表现在企业生产成本不断攀升、交期得不到保证以及产品质量不高等三方面。4. 国家产业政策和产业结构调整步伐不断加快,满足生产节能、节地、利废、环保新型材料的装备和技术要求日益提高,装备生产企业的机遇与挑战并存。(二) 客户咨询需求随着政策红利与人口红利的日渐消退,市场竞争日趋激烈,企业在发展壮大的过程中,尽管各项制度在不断健全,并陆续引入各类先进管理体系如ISO9000、ERP系统等,但效果差强人意。山东宏发已明显感觉到企业整体运营效率不高,干部员工执行力不强,部门职能与岗位职责不清晰,干部员工积极性不高,缺少团队协作意识等问题,期望通过对内部管理系统的规范与升级,能够很好地解决这些问题,进而不断提升工作效率和工作效果,提升干部员工素质,持续打造企业核心竞争力。...
  • 发布时间: 2019 - 01 - 23
    1、岗位职责划分不清,责任不明各岗位的工作职责缺乏梳理,导致岗位职责不明确,各岗位就没有详细的工作内容、工作说明和规范,员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。岗位的权责利不清晰,造成各部门、各岗位经常以不知道或不明确自己的工作为由,出现人浮于事、纠缠扯皮现象。A公司厂区有个垃圾投放处,物流、设备包装等产生的垃圾都统一放置。最近仓库的人员反映,垃圾太多了已经放不下了。企管部一调查才发现,垃圾定期由市政的垃圾车统一运走,频次和以前一样每周两到三次,最近产生的垃圾也没有因为产量或者其他原因突增,为什么就突然放不下了呢?调查后才发现,以前是因为仓库内勤看到放不下了就分类整理一下,后来这个人调到行政部了,这项工作又没有明确是由哪个岗位来做,就出现了没人管的情况。出现问题了,就“众说风云”,有人说人调走了工作也得跟着走啊。所以从整个公司来看,员工、岗位的责权划分不到位、不清晰,出了问题,就会互相推卸,有了好事,却争相邀功。因此还会造成公司的士气低落,效率低下。2、沟通、协作不顺畅企业的经营活动往往需要经过多个部门、环节的处理。虽然企业有整体上的目标,企业专业化的分工划分到各个部门时,会因不同的侧重而致使目标的差异性。这时如果公司内部缺乏沟通平台,各部门之间的沟通大部分是临时性的、个人性的,而不是一种有规律的集体的行为,故而沟通的内容得不到重视,成为无效沟通。尤其是当出现问题的时候,不主动寻求沟通,孤军奋战,就会使各部门的配合与衔接脱节,往往容易出现扯皮。B企业的员工习惯了非正式的沟通,订单交期分解完毕,技术部发现无法按期交付图纸,电话口头通知计划物控部。月底绩效考评的时候,考核技术部“订单未按时交付次数”是两次,技术部长不愿意了,“我都提前说了完不成了,怎么还扣绩效呢?”计划物控部这才想起来这回事,原来当时挂了电话有其他的工作,一忙起来就把接了电话的事忘了。再说技...
  • 发布时间: 2017 - 12 - 13
    ——华杰.求是达明《年度目标建立分解与京瓷游学分享》专题活动成功举行第十二期弘道私董会活动实录  2017年12月13号,济南的第一场雪如约而至,泉城济南虽然没有出现银装素裹的仙境,但飘飘撒撒的雪花,洒向泉城,依然让人回想起老舍的文章《济南的冬天》。伴随着降雪的来临,济南的气温出现骤降。然而,即便如此,雪后第二天,十几位优秀企业家不顾严寒,清晨驾车,纷纷涌入济南燕山大厦,参加由山东华杰人力资源管理有限公司与山东求是达明企业管理咨询公司共同举办的《年度目标建立分解与日本游学分享》专题活动。 作为其中的经历者,我有言,不吐不快。他们是来自山东的知名企业家—制药行业、工程行业、钢铁行业、热电行业、压力容器等各行各业的优秀企业家与管理层精英。在山东华杰人力资源有限公司班总一行的热情接待下聚一堂,共同探寻企业家经营的奥秘! 会议首先由弘道私董会教练、求是达明咨询总经理董乃锋,董老师以日本著名企业家稻盛和夫先生的经营理念为基,结合各企业本年度经营状况完成情况,针对2018年度企业目标的建立及目标的分拆,做了详细阐述。并一针见血的指出:公司年度目标本质就是经营意志的体现!同时借助西方PEST、SWOT、平衡记分卡等管理工具,帮助企业完成了企业年度目标建立与分解及保障措施的建立!本期私董会主题-《年度目标建立分解与日本游学分享》 第一天下午,董老师感恩进行 《日本游学分享》,通过在日本若水酒店一天的住宿,感受到了最贴心的服务,远在千里之外,确体会到家的温暖。待到临别之时,60多岁的服务员亦奔跑几里,热情的欢送董老师一行。直到董老师一行车辆消失在视线中,他们仍久久不愿离去。通过简单案例,传递出最真挚的人生哲理,只要真诚,周围人都能够感受到。只要利他,别人亦会利你。接下来,董老师通过分享京瓷集团的学习与感悟,追根溯源,从京瓷哲学的创立之初,依照...
  • 发布时间: 2019 - 01 - 11
    据很多企业的老板反映,我们学习了那么多关于阿米巴经营模式的书籍,也听过很多关于阿米巴经营模式落地培训课程,为什么回到企业却无法落地,甚至落地效果非常差?相信很多企业家都有这样的疑惑,也在不断的寻求解药。在这里,根据落地咨询起家的实战经验,也总结出了一些关于阿米巴经营模式落地的实战经验。希望能够对大家落地阿米巴经营模式有所帮助!一、阿米巴经营模式落地需要一定的基础。       相信大家都知道阿米巴经营模式的一个主要目的就是财务数据及时准确。那么大家知道要想实现财务数据及时准确的前提条件是什么?除了各种财务数据核算表之外,更关键的就是5S现场管理,企业现场每一件物品都要按照一定的标准去摆放,整理、整顿、清扫,定点又定位、定型又定质、定容又定量。这些前期准备工作完成之后,各部门的清单才能够及时准确的记录下来,从而避免后期财务数据核算缓慢,数据不准确的现象发生。二、阿米巴经营模式落地的逻辑性。       世界是一个有机整体,是普遍联系的。无论是什么,它们之间是有一定的逻辑关系,有先后之分。就像我们的工作一样,每一项岗位职责之间是有逻辑关系的,先干什么,再干什么,这样具有逻辑性的工作,工作的效果才会更加突出,从而提高工作的效率。那么阿米巴经营模式的落地也是一样,第一步落地什么,第二步落地什么要明确。不能颠三倒四,一二不分。例如装修房子一样,不能油漆工先进,水电工最后再进,违反了工作逻辑,就会加大工作量和成本。三、阿米巴经营模式落地的需要辅助材料。       阿米巴经营模式是行为模式,它是企业经营管理模式中行为模式的一部分。而企业的经营管理模式是由四大模式组成,分别是思维模式、行为模式、智能化模式和落地模式。缺一不可,任何一种课程体系的落地都离不开这些模式的辅助...
  • 发布时间: 2014 - 10 - 28
    什么样的企业需要阿米巴?阿米巴经营三大板块各模块介绍一、哲学提炼介绍提炼企业经营哲学,形成企业哲学手册;建立经营哲学的学习体系,使全体员工了解企业经营哲学的内容,并不断实践经营哲学;建立经营哲学评价体系,通过评价考量员工经营哲学实践情况,并引导、影响员工不断实践企业的经营哲学哲学手册通过有计划、分层次的学习计划,引导核心成员学习稻盛哲学,结合经过梳理、提炼的企业自身文化,编写引领和指导企业健康发展的哲学手册哲学落地组织一系列与员工生活、工作密切相关的学习、实践活动,引导全体员工理解、执行企业哲学体系,不断努力提高企业哲学共有程度二、核算系统导入介绍全员实践“追求销售最大化和经费最小化”原则,根据经营实际进行阿米巴组织划分,制定符合各企业及各阿米巴经营特点的核算模式。构建内部市场化、传递外部市场温度数据系统重塑在数据提供、汇总、传递的关键岗位及关键工作节点进行排查,针对可能造成数据不符合“一一对应”原则的项目,针对可能存在数据传递、汇总不符合“双重确认”原则的项目,提出整改意见,根据项目要求进行标杆打造核算体系建立咨询师与公司高层与各阿米巴巴长进行沟通,明确核算规则及费用分摊规则,依据核算规则制作公司及各巴核算表。在辅导落地时不断优化,最终达到核算效率、工作量、结果输出效果的平衡点三、辅导提升人才培养机制企业导入阿米巴经营模式后,需要具有经营意识和经营能力的“巴长”去引领,以各个“阿米巴”部门为核心,培养阿米巴领导人,并有效授权,实现全员参与经营经营收益分配结合阿米巴核算体系与公司的现行状态,设计具有前瞻性的与核算结果进行关联的经营收益分配机制,可以使员工劳有所得、持续激发高效率的工作状态,同时又不会落入唯业绩论的管理陷阱阿米巴巴经营模式导入步骤咨询收益一、降本增益1.快速降低企业的各项成本和费用2.大幅度提高企业的利润3.根据企业目标优化组织架构及工作流程,保证高效、有序地...
  • 发布时间: 2018 - 03 - 11
    1. 到底是哪里出现了问题?我们应该怎么办?归根到底是时代的变化与市场的要求,超出公司目前承受范围,公司目前的经营理念与时代发展的要求相脱节。作为企业经营者,必须跳出固有的管理理念,客观审视企业,反思经营企业的初衷,探究企业经营真谛。2. 阿米巴经营是什么,为什么要选择阿米巴模式?阿米巴经营的实质,就是以经营哲学为基础,以“作为人,何为正确作为判断一切的基础”。在遵循管理会计的前提下,内部进行虚拟市场化交易,使销售、制造、研发、管理每个环节都向着“高收入、零库存、零浪费、高效率、低费用”的高收益目标不断精进,最终实现全员参与经营。3. 培训与演练内容 4. 实战班三大收益实现全员参与经营(划小单位、独立核算更能体现员工在企业的作用与存在感,帮助员工找到工作的意义与价值)培养具有经营意识的人才(让中高层、车间主任、工段长学会用经营的视角看待管理问题,培养以“投入产出”论收益的思维习惯)实现可视化经营(所有经营结果用“金额”表示,公司上下同算一笔帐,用“单位时间附加值”体现经营情况)5. 经验实力求是达明致力于中国制造业效能提升咨询实践15年,在深入研究京瓷集团阿米巴经营的原理原则的基础上,结合中国制造业的典型特点,总结出适合中国本土企业的 “制造业阿米巴经营”落地模型,大大提高了阿米巴经营模式在中国制造业导入的普适性,降低了企业自身探索的时间成本和机会成本。
  • 发布时间: 2018 - 03 - 11
    求是达明–“稻盛经营学”系列公益讲堂“公益讲堂”是济南市中小企业公共服务中心精心打造的公益培训平台之一,秉承“服务企业,助力成长”原则,营造良好的社会公益氛围,传播先进的企业发展理念,促进中小微企业健康发展。求是达明致力于助力企业发展、传播稻盛和夫先生优秀的经营理念和阿米巴经营模式,通过公益讲堂平台,举办公益性质的“稻盛哲学与阿米巴经营”系列讲座,力求让更多的人学习稻盛哲学,让更多的企业掌握更先进的经营理念和经营模式,提升企业整体经营水平,促进企业长期、健康发展。2017年,求是达明在济南中小企业服务中心平台举办“稻盛哲学与阿米巴经营”系列公益讲堂8期。2018年,求是达明 - “稻盛经营学”系列公益讲堂全面升级,在继承2017年度公益讲堂的基础上,作出如下升级: (1)讲堂时间由半天改为一天。为方便山东及周边更优势企业参加公益讲堂研习,更有效的传播、推广京瓷哲学和阿米巴经营,经济南市中小企业服务中小审批通过,将每次公益讲堂时间由半天改为一天。(2) 公益模式创新,全员参与研习。整个班级完全采用阿米巴经营模式,划分小组,“独立核算”,以进一步提高参训家人的参与感,让所有参训家人共同“经营”公益讲堂,从而进一步提高公益讲堂的价值。(3) 全员参与,共同打造“高收益”的组织。2018年求是达明公益讲堂组织将集合众多参训家人的智慧,让每个参训家人的心性持续提升,综合能力持续提升,从而为更多优秀企业培养出具备经营者意识的人才,助力所有参训企业实现销售最大化与费用最小化。(4) 2018年度课程设置研习方向课程主题日期人格魅力成功方程式4月14日领导者的资质5月19日重视核算经营与会计6月16日高收益的经营体质7月14日哲学共有人生与事业的目的 8月18日以心为本的经营9月15日5) 求是达明 -“稻盛哲学与阿米巴经营”系列公益讲堂展...
问道学院 在发展中进步 · 在经验中学习

化阻力为动力:企业变革的艺术

日期: 2015-03-10
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为了适应市场和环境发展的需求,企业在发展过程中遇到问题的时候,通过自己组织或借助于专业咨询机构的力量,对自身实施局部或全部的变革是一种常用的方式。但是在实践过程中有超过半数的企业变革以失败告终。什么原因呢?

一般来讲,企业变革存在一个“262定律”,即对改革的态度是20%的人支持,60%的人观望,20%的人反对。经分析,造成变革失败的主要原因往往不是因为员工能力不够或企业资源不足,而是因为组织变革活动在实施过程中遭到抵制(或抗拒),是因为内部反对造成的阻力导致变革无法推行。所以在企业变革过程中如何认识、控制、管理这20%的阻力,是事关改革成败与否的关键之一。并且,如果能对变革中的阻力进行良好的管控和化解,变革的阻力完全可以转化成动力,反而推动改革的进行。

一、首先要正确看待变革阻力

在变革过程中管理者往往只能看到抵制变革的负面影响,例如减缓变革的进度、员工的报怨影响决策者的决心等。但事实上变革中遇到的阻力也并非一无是处。

1、变革阻力有助于平衡变革和稳定之间的关系。

既然企业启动了变革,则其对企业发展影响的重大程度是不言而喻的,所以保证变革范围的适度至关重要,既不能停滞不前,也要避免过头,应保持好变革和稳定的关系。从这个角度上讲变革的阻力是一种有效的平衡力量。微软windows 8系统变革超前了,客户不买账,产品卖不动,所以windows 10的部分设计又回归了;诺基亚却因为固步自封被市场淘汰,这都是教训。

2、变革的反对意见有可能弥补变革中的不足和风险

变革本身从某种角度可以理解为一种创新,这就意味着变革的角度、内容、措施有可能存在一定的不足,如果对这种不足没有足够的认识和监督,这种变革就可能转变成变革后的风险。变革的反对声能让变革者执行者更加全面地认识变革的风险,并努力去找到解决这种风险的更好的解决方法。

二、化变革的阻力为动力

变革的阻力中除了从理解的角度能够获得上述的积极因素外,实际上更多体现的是对变革的消极因素。有变革阻力并不可怕,重要的是对这些阻力如何管控,并要积极地争取把阻力转化成为推动变革的动力。企业变革过程中的阻力一般体现在组织和个人两个方面。

1、组织的原因

1)变革的目的和意义宣导不足

部分企业管理层认为,变革是管理者的事,只要管理层(主要是高层管理者)清楚变革的目的、意义,将任务分配给下属去完成就可以了。其实员工才是企业变革参与和受影响的主体,如果他们不清楚变革的目的与意义,他们的疑惑很容易就会转变成变革中的质疑、恐惧、排斥或抗拒,没有人会在不知情的情况下对自己周围的环境变化无动于衷,更不要提让他们拥有参与变革的热情了。

一家公司的老总面对公司运营管理的日益混乱的情况,终于下定决心要进行变革。前期企业组织的几次局部的管理变革阻力很大,基本上都没成功,大家要么都觉着没必要,要么怕影响到自己的利益。随着业务发展生产、运营、销售矛盾越来越突出,每次的周中层例会几乎都成了争吵会,销售怪生产质量和工期,生产怪采购延误,采购怪财务付款不及时,财务又怪销售回款不足。一圈下来谁都有责任,谁又都没责任。于是这次开会前老总做了精心的准备,让秘书把2年前的会议纪要都找了出来,而且会议进行了扩大,让班组长及管理人员也参加列席。同以往一样,一圈讨论争吵后,脸红脖子粗,问题也没从根本解决。老总对秘书说,念以前的会议纪要。连续念了5份,会议纪要的内容基本上与本次会议的大同小异,秘书还要念,一位经理受不了了,说,别念了。老总说怎么办?大家不说话,老总当着一屋子的人,一锤定音:今天的会议纪要只写两条:1、从下周一公司实行运营改革,咨询公司已经聘好;2、谁再不配合改革谁就念以前的会议纪要。

2)最高层领导支持不够

部分企业的高层领导对改革的难度理解不到位,认为只要成立改革小组,给予授权就够了。但实际上大部分的改革阻力并不是靠授权就能解决的。特别是在企业自我组织的变革中,改革小组的人员往往与变革部门的负责人是同级的,甚至是被改革部门领导的下级,变革小组的活动组织、方案制定、推行过程很容易就收到影响和干扰,对授权的使用往往就打了折扣。变革实施检查中小组人员督导半天没效果,大领导一句话就解决了。特别是在机制不成熟的企业,高层领导亲自督导变革进程至关重要。

3)变革组织问题

企业的变革首先要保证能动起来,不能因为追求方案的完美或效果的明显而忽视可执行性。笔者曾参加过一次企业内部薪酬变革。因为企业以前基本上没调整过薪资,所以薪资方案出台后,为了追求效果,决定从最难的销售部门开始,但是销售团队的个性都是比较突出的,再加上前期沟通不够,结果刚一实行就因销售人员的异议而卡壳了,相当长的时间无法推行,结果直接影响了薪资变革活动的权威,其他业务系列的方案也难以推行。如果当初先从容易的业务系列入手,让方案的运行先动起来,就会是另一个结果。所以在变革的方案制定、实施过程中,做好变革活动的组织安排很重要。

4)变革未考虑到企业文化因素

企业文化很大程度上能反映出一个企业的价值观,而企业的各种制度、员工行为规范的制定都是建立在企业文化和价值观的基础上的,所以企业变革不能忽视企业文化的因素。有一家企业文化很人性化的公司,在进行经营成本管理变革过程中,提出为了控制成本,一律不允许用办公电话打私人电话。规定一出,立即引出一大批人出来反对。因为公司原来的规定是特殊情况下允许用办公电话接、打私人电话,但必须在2分钟之内讲完,不能影响办公。这也体现了公司管理的人性化,谁都可能有急事,比如手机没电什么的。但改成一律不允许用办公电话打私人电话,就直接把公司文化中的这种人性化取消了,为了降低一点经营成本与而改变公司根本文化,无异于是丢西瓜捡芝麻。

2、员工个人的原因

与解决组织阻力问题相比,对待个人原因产生的变革阻力,则应该更多地重视变革的技巧性和灵活性,重要的是,要帮助每一种阻力找到解决问题的通道。个人原因形成的变革阻力一般体现在以下方面。

1)害怕威胁到个人的发展机会

在一次公司变革咨询案例中,一个生产车间的主任职位出现了空缺,原来的车间副主任非常希望能够晋升一级,负责整个车间的工作,但实际上其技术能力足够,但管理能力达不到。但如果不任命他为车间主任又担心其会有很大的情绪,毕竟其负责车间的主要技术管理,在私下场合其个人也表达了这种意思。于是负责生产的副总去找他谈,和他倾心地分析了他的优势和不足,告诉他,公司返聘了一位刚退休的老师傅来负责管理整个车间管理,主要目的一是管理车间,二是为了培养他,因为他是公司的重点培养对象,但他现在的能力还有欠缺,特别是管理方面,所以要求他跟新车间主任好的学习。另外副总还告诉他,公司的其他分公司也有管理岗位空缺,公司很缺人,要求他务必好好学习,争取早日胜任更大的责任。于是这名车间副主任就高高兴兴地干活去了。

2)害怕影响到个人的经济利益

笔者在一家年轻的销售公司工作期间,针对管理人员缺乏的问题,着手的第一件事就是建立储备管理团队。但原来公司中存在一种习惯,就是老员工不愿带新员工,怕教会了徒弟会抢了师傅的饭碗。于是在制定公司储备管理制度时增加了如下规定:1、每名团队经理必须培养出两名储备经理方可晋升区域经理,否则业绩达到了也不予晋升。2、在储备经理独立带新团队期间,3个月内其新团队业务提成的20%归其原团队经理所有。这样既能保证老员工培养新员工的积极性,又能保证老员工的利益。公司的储备管理制度自然就会进行得顺畅多了。

3)不愿意受变革后新制度的制约

变革往往意味着对管理规定的细化,对以往习惯的改变,而这种改变会让相关部门和员工感到很不适应,往往就会带来对变革的反对。

在我们咨询案例中,稽核管理就是比较明显的例子。以往企业管理中没有对重点工作的稽核,工作配合全凭大家的自觉性,即使一个环节的工作没完成,影响了下个工序的工作,大家也至多是在周会上提提意见,因为都很熟,心里着急有意见也不好意思太激烈。有了稽核机制后,每件重点的工作都有专门的稽核人员盯着,定期检查,未达成就通报处罚。处罚到谁谁就难受,以前没人管的,现在有人管了,还是个小职员,作为部门经理心里过不去啊。但当你给他出示给他的上游岗位的处罚单时,看到他的上游岗位因为影响他的工作而被通报从处罚时,他就知道稽核是在帮助他的工作。毕竟处罚的是个别,工作理顺了受益的是大家。于是就会由反对转而支持我们的管理变革。

4)对变革的效果不明晰或没有把握

很多人之所以对企业的组织变革持反对或拒绝的态度,还有一个原因就是对变革的效果没把握,不清楚变革后会对自己造成什么影响。

笔者曾将组织过一次薪酬方案调整,涉及到生产、销售等业务系列。问题还是出现在销售系列。遇到阻力的原因是,为了改变销售团队新业务开拓积极性不足和流动性较大的问题,新方案调低了基本工资占比,调高了新业务销售提成占比;续期业务在降低提成比例的基础上,延长了业务人员收益期。从表面上看,上述调整对销售人员来讲都不是利好消息,所以几乎遭到所有人的反对,但实际上经过测算,在业务不变的情况下,员工收入基本上可以保持与原来持平,在新业务增加的情况下,收入就会有明显提高。但大家反对没法执行,为了保证销售团队的稳定又不能强推。最后经过与公司高层沟通,决定采取一个折中的办法:3个月内、新老方案并行,3个月内每个月底财务部门根据销售情况核算出两套销售人员薪资结果,但大家只能选择其中一套领取;3个月后两个方案必须确定一套。3个月后大家看到了多开发新业务的甜头,新的薪资方案自然也就得到了执行。

5)对变革理解不到位或误读造成阻力

好材料不一定能做出好味道。企业的变革方案在措施过程中一定要考虑公司人员的接受、理解和操作能力。特别是在落地过程中,方案的落地操作不好就容易变形,变形就达不到效果或适得其反,很容易引起基层的阻力。

一家全国性的公司为了提高人力资源管理效率,决定停用原来的E-HR系统,聘请一家著名的软件开发公司负责开发一套新的E-HR管理系统。从人力资源工作来讲这影响到几十家分公司的人力资源管理,所以是一项重大的技术方面的管理变革。首期2个模块开发完成后,向各分公司配置账号,要求上线试用,并配发了试用操作说明。自然,试用期间系统存在很多问题,结果HR们的沟通群里就沸反盈天了,速度慢啦,跳转错误啦,输入量大啦,全国分公司的HR都在发牢骚或调侃。信息反馈到项目组后,项目组立即对反映问题进行了分析,发现反映的问题确实有技术方面的问题,但大部分还是对系统不清楚、操作不熟练的问题。于是总公司下发通知,分批组织了全国HR的新系统现场集中培训。培训过程中由项目组为大家配发了使用教材,并由开发人员对系统使用进行详细操作、讲解,几天培训后组织统一考试,考试通过后统一发放系统操作员证书。为了让大家充分沟通,提出技术改进意见,项目组还安排不同的分公司人员混合住宿,相互交流。经过培训、改进后,HR们的系统操作能力和系统的运行效率都大大提升,抱怨也就没有了。

所以,要保证公司组织变革的成功,正确处理变革的阻力至关重要。在处理组织阻力方面要有计划,做到未雨绸缪,重视变革的宣传、动员、组织和协调工作,在制定具体变革措施时要充分考虑到公司的文化、团队层次等方面的因素影响。在对待个人阻力方面,则要重视处理技巧,首先应考虑好受变革影响的主要人群是谁,会影响到他们的什么利益,如何去协调这种利益,如何给这些阻力找到一个合适的解决通道,这样才能消除其疑惑或顾虑。解决好影响变革的阻力,变革也就成功一大半了。


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