公告:
  • 4月20日上午,由山东省装备制造协会、莱芜高新区管委会、莱芜高新投资控股有限公司主办的《精益数字化赋能山东装备制造高质量发展》培训班暨新晋理事单位授牌仪式在济南莱芜高新区高创中心隆重举办。       山东求是达明企业管理咨询有限公司作为山东省装备制造协会的新晋理事单位,公司董事长董乃锋先生出席了本次仪式并接受授牌。(装备协会副会长许世平为新晋理事单位授牌)       本次仪式标志着求是达明咨询与山东省装备协会达成共识,双方将依托各自资源优势,进一步完善沟通机制,搭建合作发展平台,广泛开展多领域深层次合作。作为聚焦于制造业效能近20年的管理咨询公司,求是达明将与协会通力合作,为山东装备制造业经营管理能力提升贡献自己的一份智慧与力量。
    2021 - 04 - 21
  • 课程背景       2021年是中国“十四五”开局之年,也是两个百年目标交汇与转换之年。未来五年,中国经济增长面临着关键性转型,经济将由中高速增长转为中低速增长,期间还面临着充满不确定性的外部环境,企业经营将面临着前所未有的压力!       在思考企业经营的过程中,大量的优秀企业家认识到阿米巴经营在组织创新、团队激活、经营人才培养等方面的威力,于是开始学习实践阿米巴经营,如华为、上汽、美的、阿里巴巴、海底捞、韩都衣舍等代表型企业,都纷纷在企业内部践行阿米巴经营,构建适合自己企业的经营管理模式;也因阿米巴经营符合中国当下的经营环境,能系统解决传统管理中的种种弊端,逐渐被越来越多的企业所探索实践。       那么,到底什么是阿米巴经营模式?它的运作原理怎样?它是如何帮助企业实现低成本、高收益的经营?受山东省管理咨询协会委托,由求是达明咨询举办《第十一期阿米巴经营实战班》,帮助企业在哲学共有并遵循会计原则前提下,进行内部虚拟市场交易,使销售、制造、研发、管理每个环节都向“零库存、零浪费、高效率、低费用”的高收益目标不断精进!讲师介绍杨剑锋求是达明咨询总经理山东省民营企业省直专家薪酬绩效机制设计专家制造业阿米巴模式构建专家董 喆求是达明咨询研发总监制造业阿米巴模式构建专家擅长阿米巴经营模式及数字上云课程形式参会须知时间:2021年5月14—15日(周五—周六)地点:济南黄台大酒店三楼泉城厅历城区将军路122号(小清河北路与将军路交汇口)费用:原价2800元/人(包含场地费、会务费及2个午餐)周年庆优惠,前20家企业报名仅需1800元/人  参加对象:规模以上企业的中高层的负责人(建议3-5人参加为宜)包含董事长、总经理、管理副总、财务副总...
    2021 - 04 - 15
  • 2021年3月27号下午,山东求是达明企业管理咨询有限公司举办的第19期公益讲堂,在济南市中小企业公共服务中心4楼会议室成功举办,来自山东省内各地的20余位企业负责人以及公司核心管理者,参加了本次《打造高收益的经营体质——阿米巴落地精要》的学习。        本次公益讲堂邀请的主讲嘉宾是山东求是达明企业管理咨询公司董事长、首席顾问,同时也是山东省管理咨询协会副会长、全国中小企业管理咨询服务专家库专家、制造业阿米巴经营构建专家——董乃锋老师,董老师从事企业管理咨询18年来、服务过的企事业单位有500余家。       董老师首先由稻盛和夫先生拯救日航的案例引出什么是阿米巴经营模式。从传统的直线型组织机构到职能型组织机构,从事业部制的利润中心、成本中心到自主经营体,当今的公司基本都在寻求一种能够让员工主动自发工作、管理相对扁平化的组织机构,而阿米巴就正是这样一种划小单位、细分组织机构,实现全员经营的创新组织模式;在阿米巴组织模式下,公司被分成多个独立经营的阿米巴,各阿米巴以客户为中心,按照事业发展的状况自由的分割、整合、增殖、灵活运行。       紧接着董老师以“阿米巴经营的道法术”入题,通过阿米巴原理原则、组织划分、量化分权、内部交易与定价、哲学落地框架等内容,结合标杆案例进行难点突破,全面打通“道法术”相关环节,完美呈现阿米巴经营落地独特价值,帮助企业现场带走方案,回到企业推行有章法、落地有效果。(企业家们现场实战演练阿米巴组织划分)       求是达明始终致力于提升中小企业经营能力、传播稻盛哲学。公益讲堂作为阵地之一,让每个参训企业家的心性持续提升,综合能力持续提高,从而为更多优秀企业培养出具备经营...
    2021 - 03 - 29
  • LHKG集团是长期战略合作伙伴,自2012年以来一直为LHK集团及下属多家子公司提供管理咨询与服务。伴随集团多元化发展及规模扩大,集团平台建设的需求日益加剧。为了支持集团战略目标及未来发展需要,LHKG集团再次与求是达明合作,推进集团人力资源体系平台化建设。        LHKG股份有限公司是一家集装配式建筑研发推广和装配式建筑部件研发、设计、生产、销售、售后于一体的5S绿色环保新型装配式建筑建材集团化公司。公司下辖六家分公司,是“山东省装配式建筑产业基地”,集团公司总部坐落于泉城济南。公司研发生产的蒸压轻质加气混凝土板材(ALC)以其A级防火、轻质、设计生产、尺量加工、无二次污染、施工便捷的特点广泛应用于装配式建筑的内外墙体、屋面、楼面,是建筑结构、装饰装修和保温隔热一体化的装配式建筑部件。产品先后进入恒大、绿城、万达、鲁能等房地产开发建设企业和重点项目单位的材料采购仓。       本次LHKG集团人力资源系统的建设包含集团化架构建设、人力资源系统建设、战略性人才团队培养、人力资源和工业信息化建设等模块,项目于2021年3月23日正式启动,LHKG与求是达明相关人员出席了会议。本次项目启动为期两天,23日求是达明咨询组项目经理杨剑锋针对双方项目工作小组的成立、双方成员及管理制度进行了讲解,双方项目成员对本次项目充满了信心,表示会尽全力配合此次项目实施,LHKG集团王总和求是达明针对本次项目进行了深入沟通,提出了对本次项目的要求和期待,接下来,求是达明成员参观了工厂。       24日早上,求是达明项目组全程参加了LHKG某车间的班早会,求是达明总经理董乃锋于24日上午对LHKG进行了关于“心之经营”的培训。接下来,项目组成员开展了访谈环节,与LHG...
    2021 - 03 - 29
  • 2021年3月13日,求是达明-弘道私董会新年第一期启动仪式在山东北辰集团有限公司拉开帷幕,这也是弘道私董会累计第18次私董会。本次私董会以北辰集团目前面临最焦灼的 “战略转型路径设计” 话题进行探讨,会议分为两天,通过案主阐述、专家解析、私董成员提问与建议等方式,多维度全面解析战略转型面临的风险及解决路径。       案主山东北辰集团董事长金哲先生表示本次私董会对自己启发和助力非常大,在大家的讨论过程中逐渐理清思路,明确下一步的发展规划,面对困扰自己两年的难题一下豁然开朗。两天的会议结束时,金哲先生感叹道:之前南方北方、国内国外参加了各种学习班,都不如吕博士带领的私董会能够真正帮助自己解决企业的发展困惑。       本次圆桌会以吕建中博士作为私董教练,吕博士是澳大利亚皇家理工学院电子商务学哲学博士,中国CSR智库副理事长,可持续商业战略领域知名专家;长期致力于助力中外企业建立可持续发展战略、企业转型与变革管理、品牌传播、危机与风险管理和领导力建设等。       会议同时邀请到了业内知名法律专家、融资专家,作为本次战略转型课题探讨的助力专家。       求是达明-弘道私董会2021年第一期启动仪式,吕建中博士与私董成员们及专家代表一起开启弘道私董会新篇章。       山东北辰董事长金哲先生首先带领大家一起走进北辰,了解北辰发展历程,企业文化、核心技术及产品。       山东北辰成立于1976年,坐落于 “压力容器之乡”济南长清,经过几代企业家的努力打拼,从最初的镇办企业不断发展壮大成为上市公司。山东北辰有着40余年的压力容器、...
    2021 - 03 - 17
  • 2019年12月14日,在山东求是达明举办的长清区公益讲堂课程现场,求是达明总经理董乃锋董总与TMXCL有限公司薛总结缘相识,TMXCL有限公司薛总在很早之前就深刻认识到喷涂行业的未来发展趋势对TMXCL的内部管理体系及产品结构优化提出了更高的要求,有鉴于此,薛总一直在寻找一家能创造价值,可以陪伴企业共同成长的咨询公司进行深入合作,以快速夯实内部管理基础,指导企业健康持续发展。       在公益讲堂课程的现场,董老师引经据典,其企业经营的发展理念与求是达明中药配方式组合拳的咨询理念获得薛总的高度认可,公益讲堂结束之后,薛总及董总就TMXCL有限公司的经营现状与未来期望进行深入交流。经过交流,薛总对董乃锋老师深厚的哲学底蕴感到钦佩,当即表态希望未来求是达明的团队能够助力TMXCL有限公司再次腾飞!       TMXCL有限公司创建于2014年,公司总资产近亿元,占地近三万平方米,建有现代化车间8000平方米。热喷涂、机加工、铆焊现代化装备齐全。近年来公司申请通过了20项实用新型专利,高端涂层制备工艺也取得多项突破,TMXC有限公司也将持续致力于推动中高端涂层的研发与工业化应用领域。       为了支撑公司的平稳、健康发展,薛总从基础制度、工艺流程、职责梳理等方面开启了公司规范化管理建设的步伐。时间如白驹过隙,转瞬即逝,在2021年新年到来之际,TMXC有限公司薛总经过再三斟酌,为了更平稳、更有效的构建公司内部管理系统,TMXCL薛总下定决心,借助山东求是达明咨询公司专业团队的专业力量,为公司未来的长足发展打下最坚实的管理基础!       时值阳春3月,求是达明项目小组成员来到TMXCL有限公司,在项目启动会现场...
    2021 - 03 - 04
  • 为什么开年第一课要谈卓越领导力? 过去的2020年新冠疫情在全球爆发,当我们特别关注疫情本身的时候,我们更要注意到我们已经进入了VUCA时代,即很多的事情变得易变性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂性(complexity)、模糊性(ambiguity), 未来的岁月里,突发事件是我们的新常态。 以往的管理通常以任务、流转、目标为抓手,这样远远不够,领导力更加关注组织、团队、文化、变革这些东西,随着VUCA时代的到来,企业家们如何引领变革,逆势发展就更要强调卓越领导力:       从管别人转向管自己;       从管效率提升转向管组织发展;       从管理结果达标转向成就团队发展       从管业绩转向管格局       从展现实力转向挖掘潜力       从外在转向内在       从个人心性的修炼,从自我认知,自我建立使命感,从而实现可持续发展目标。       2021年2月28日,由山东求是达明企业管理咨询有限公司· 弘道私董会举办的“吕建中博士对话山东企业家--卓越领导力”研讨会在山东济南鸿腾国际大酒店顺利召开。 山东求是达明企业管理咨询有限公司董事长董乃锋先生,为此次大会致欢迎词。感谢各位企业家们的信任和支持,同时也提出了目前我们正处于一个不确定性的时代,如何应对外部各种不确定性,就是要强化企业家的领导力。 此次大会特别邀请了法国依视路集团中国事务总裁、可持...
    2021 - 03 - 03
  • 2020年11月26日上午,DJE&ZY考核激励机制构建项目在ZY会议室隆重举办,DJE&ZY的中高层和部门员工及求是达明项目组成员参加了项目启动会。       DJE公司成立于1999年,公司集国际高新产品引进、自主新型产品研发、销售、服务于一体,主营健康产业及服务,坚持做最好最优质的产品。2009年成功将全球数字病理领域的引领品牌3DHISTECH推向中国市场,DJE正式从常规病理发展方向提升为数字病理领域的推进者,正形成了DPA发展型团队,至今全国用户500余家。       ZY是一家以科技为本的高新技术企业,坐落于泉城济南高新技术开发区。公司拥有“严谨、专业、高效”的软硬件研发团队,致力于数字病理的研发及应用,为广大医疗、科研工作者提供智能化的产品。       启动会上,DJE的樊总做了发言,讲述了DJE公司20年的发展历程及ZY快速爆发的潜质。樊总表明,这些年公司的确发展了,但是发展的还不够快,面临新的机会,全世界的数字化转型,AI是后期十年的爆发点,公司需要迎合这个大机会练好内功。总书记讲百年不遇的大变革时期,各行各业都在洗牌,在大风大浪面前,在机遇面前,医疗行业会呈现爆发式的增长。随着行业的爆发,要提高整体团队的认识,管理水平,过去十年里面的旧思维已经不适合现有的发展阶段,公司需要树立目标,明确权责利的分工,让所有的团队成员能够共同成长。为此,樊总与求是达明建立合作关系,力求推进企业内部管理。       其后,DJE樊总和ZY李总分别向求是达明董乃锋总经理颁发了聘书,考核激励机制构建项目正式启动。       求是达明项目经理杨剑锋介绍项目...
    2020 - 12 - 15
  • 2020年11月21日,受山东省管理咨询协会委托,山东求是达明企业管理咨询有限公司承办的第17期公益讲堂——《薪酬体系与绩效管理》,在济南市中小企业公共服务中心如期举行;疫情防控需要,本次公益讲堂仅开放了20个名额。虽然室外冬雨霏霏、寒风嗖嗖,但依然没有阻挡企业家们学习成长的脚步;不到九点,宽敞的会议室就已经座无虚席!       本次公益讲堂邀请的主讲嘉宾是山东省民营企业省直专家、绩效薪酬设计专家、山大MBA——杨剑锋老师,杨老师擅长薪酬设计、绩效导入、人才盘点、文化梳理、目标管控等领域,10余年来其带领的团队服务的民企、国企、事业单位近500家。       课程伊始,杨老师就从物心两个维度给大家分享了一个案例,强调薪酬的设计对于员工来说关乎养家糊口、关乎工作心情、关乎个人成长;对于企业来说关乎战略定位、关乎长远发展、关乎文化氛围;所以绩效薪酬是管理的重中之重,说到底,就是直接反映了一个公司的经营理念问题。薪酬体系设计不合理,何谈物心幸福?       借鉴华为的薪酬十六字真言——以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪,杨老师带领大家解读了薪酬激励的6大常见场景:激励与战略失联、内部公平性失衡、外部竞争性偏离、激励与业绩脱节、被动无效的薪酬调整、模糊政策引发过高期望;所以我们制定薪酬策略一定要从技术上兼顾内外部公平:内部公平体现以岗位价值付酬的原则,通过岗位评价,根据各岗位对企业的贡献不同,确定了薪酬的倾向;而人才供给关系、外部薪酬市场水平和企业薪酬总额控制使薪酬货币化,从而使薪酬体系既保证内部的平衡性,又确保外部的竞争性。       那绩效管理到底是什么?它是保障公司目标实现的管理手段,不是用来迫使员工努力工...
    2020 - 11 - 24
  • 2020年11月14日,来自山东各地的20余位企业家相约泉城济南·珍珠泉畔,共同出席求是达明第17届弘道私董会,此情此景真可谓是“清流如碧、少长咸集”!       本次活动以山东泰安岱圣安装公司为案主,专门邀请了由吕建中博士等五位嘉宾组成的专家团,还整合了来自山东各地的近20位企业家长组成私董团,旨在通过思维的交流与碰撞,加深私董间的了解与友谊,生发更多的智慧与能量。       会议开始,首先由求是达明公司执行总经理杨剑锋致开场词,由公司总经理董乃锋隆重介绍本次的特邀主持教练吕建中博士,并对与会嘉宾的到来表示热烈的欢迎!       本次有幸邀请到了法国巴黎高等商学院博士资格、澳大利亚皇家理工学院电子商务学哲学博士的吕建中博士担任本次的主持教练,吕博士现任法国依视路集团大中华区事务总裁,曾任博然思维集团合伙人,负责为世界500强及其它类型的国内外企业的战略咨询业务,致力于为中国企业走出去,及跨国公司在华运营提供战略咨询和建议,包括企业转型与变革、品牌传播、可持续商务与企业社会责任、MNC战略、危机与风险管理等 。常年从事包括政府、重大客户以及其他关键利益相关方的各类关系的建立及维护。       李总介绍岱圣安装的股权变更历程,提出当前困惑与未来预期       与会成员对李总的困惑与预期进行诊断式研讨,根据各自经验提出观点与建议       主持教练组织研讨走出困惑到达预期的原则、路径、可选的方法       私董会虽然结束了,晚宴时分依然不忘复盘与总结心得
    2020 - 11 - 17
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问道学院 在发展中进步 · 在经验中学习

从制造型企业的绩效管理问题 看绩效指标设定的原则与方法

日期: 2014-09-03
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——崔京伟


M公司是一家离散型制造企业,主要从事半挂车的生产销售,由于起步早、创新能力强,产品在国内外占据了较大的市场份额。但是随着业务和人员规模的不断扩大,交期延误、质量下滑、士气低落、责任意识差等问题日益严重,随之而来的市场压力和家族式管理乏力问题也凸显出来。为此,M公司聘请求是达明咨询,希望借助外部咨询的力量来打破公司发展的瓶颈,推动公司管理的升级。

求是达明顾问经过前期的企业诊断后发现,公司原来的绩效管理不合理是造成目前问题严重的主要原因之一(另有企业文化、职能分配等多方面原因)。为了缓解客户的痛苦,本着先止血再治病、先治标再治本的原则,求是达明顾问决定从绩效管理入手,首先对M公司管理岗位的绩效指标进行重新设定。

一、 原绩效指标存在的问题

通过对M公司前期的管理制度、资料进行分析和工作访谈,求是达明顾问发现了以下问题:

1. 公司原来有绩效管理制度,不但有,而且是非常详细,可以说是面面俱到。但就是因为这种“大而全”的绩效指标让公司的绩效管理处于一种“什么都管,什么都没管好”的境地。

2. 指标概念模糊。有的看似描述准确,但实际操作模糊。对售后服务的一项指标要求是:每项客户反馈问题应在3天内落实。“落实”的确定标准是什么?落实转交给公司内部相关部门处理?还是相关部门处理完毕?没有明确。

3. 绩效指标权重设计过于平均,针对性区分不足,让人看后感觉是“没有重点、什么都重要、什么都应该干好”。

4. 原来的绩效报表和原始数据比较全,但考核数据显示基本都是合格,整体数据的真实性有待验证。例如生产部统计的交期及时率是96%,而销售部统计的是30%,两个部门的数字在打架。

5. 管理中各个部门的扯皮现象严重,销售说生产延误严重,质量差,影响销售;生产说销售签的合同交期太急,订单变更频繁,打乱生产计划;技术说图纸、BOM等基本没耽误过生产,生产说图纸、BOM的差错太多误工……问题多了活就累,意见多了心就累。

总之事实是:绩效指标及考核工作没有起到实际的作用。

二、 解决M公司指标设定问题的原则与方法

求是达明顾问团队经过对以上问题的研究和分析,在遵循SMART原则的基础上,为M公司设定了以下6项绩效指标设置原则,即:指标弹性原则;主次分明原则;发展增值原则;问题导向原则;客观统计原则、问题关联原则,并遵循以上原则进行了绩效指标设定的具体操作。

1. 指标弹性原则: 

求是达明顾问在通过对M公司总体绩效指标和执行情况分析发现:

(1) “大而全”的绩效指标要求造成了具体执行中的被考核人员工作难以聚焦,一个生产车间主任的考核指标数竟然可以高达13项!过多、过细的绩效指标同时造成了考核成本过高,考核实施难度加大;

(2) 尽管绩效指标大而全,但依然有遗漏项,存在日常绩效管理的空白区;

(3) 缺乏绩效指标体系调整机制,不能与时俱进,一套考核方案用了4年多,基本没动过,但公司整体发展状况却变化巨大。

求是达明的解决方案是:

(1) 通过职责梳理建立明确的部门职责分工,根据部门、岗位职责分工为M公司建立完整的绩效指标库,在原有“大而全”的基础上继续充实各部门、岗位绩效指标,形成公司的健全、标准的绩效指标库;

(2) 每月每个岗位由上级负责人根据工作需要从指标库中选择最能代表其岗位工作价值的6-8项绩效指标,与员工沟通后报人力资源部审核备案,考核指标量不得超额;其中岗位关键指标保持相对稳定;

(3) 每半年一次根据公司和业务发展情况,对指标库指标及相关数据进行调整更新。

经过调整之后,M公司建立起了较为全面、完整的绩效指标数据库,对今后各岗位的工作考核提供了较全面的考评方向;同时在保持关键指标稳定基础上,为绩效指标设置的弹性,提供了准确、合理的选择和参考依据。

2. 主次分明原则

月度关键绩效指标设定后,不同指标的权重设置是另一个需要关注的问题。在车间访谈过程中,车间生产人员对技术部的图纸差错问题反映强烈。求是达明顾问在对图纸差错数据统计后发现,技术部的图纸的完全准确率只有35%,技术参数错误尤为明显。原因是原有的考核方案中,主要是对图纸下发延误时间进行考核(权重30%),对图纸差错的考核指标权重仅占5%,而实际中5%的差错考核还缺乏原始准确的统计记录,这导致的直接结果是技术部对图纸的下发只注重时间,不注重质量。

求是达明的解决方案是:改变以往绩效指标权重过于平均的情况,将公司每个岗位的绩效指标进行主次区分,通过指标权重体现指标重要性和工作需要。例如上述问题,图纸的差错问题对生产的影响已明显高于图纸下发时间对生产的影响,为此,求是达明顾问与技术部门沟通,将“图纸差错率”权重大幅提升到30%,和“图纸下发延误时间”并列作为对技术部考核的两项主要考核指标,同时为车间专门设计了《图纸差错记录表》,加强了对图纸差错的原始记录和统计,对每天出现的差错经车间记录后,再由技术部确认签字,月底统计纳入技术部考核。经过这样的指标调整后,技术设计人员的责任心大大增强了,图纸差错率出现了明显的下降。

3. 发展增值原则:

(1) 在现场调研中求是达明顾问发现,车间生产质量和效率低的一个重要原因是车间相当一部分工人看不懂图纸,经常要求技术人员到现场给予解释,同时也加大了技术部的工作负担。因为这是一家地处乡镇的企业,用工主要从周围农村招聘,生产人员中相当一部分是初中及初中以下学历,招聘大专以上学历人员也不现实。所以在完成生产任务的同时,如何保证现有条件下人员的能力提升,是公司长远发展必须要解决的一个重要问题。

求是达明的解决方案是:加强公司内部技术培训。在技术部部长的绩效指标中增加“当月2次班组长技术培训通过率”的指标,要求技术部每月对车间班组长进行2次技术培训,解决看不懂图纸的问题;同时在班组长绩效中加入“技术培训未通过次数”考核项,即同时对培训方和被培训方进行双向考核,以达到利用绩效工具持续提升内部人员素质的目的,保证公司长远发展的有效人力供应。

4. 问题导向原则: 

求是达明在解决车间人员培养问题过程中发现另一个问题,因为车间人员都是周围七里八村的,所以车间班组里的亲戚关系很多、团队关系发杂、抱团意识意很重,来了外人、新人老员工不愿教,怕肥水外流,结果是技术传承难,人员留不住,其中电焊工岗位尤为明显。对于管理人员来说,要求他培养下属是份内应有的职责,但对于一名普通员工来说就加上这条考核就未必合适。那么能否用指标设计帮助缓解以上问题呢?

求是达明的解决方案是:以问题为导向,不拘常理,创造性地用指标解决问题。求是达明顾问协助车间建立了师徒制度,鼓励老员工培养新员工,在师傅的绩效指标中增加一项加分项(100分之外)“新人月度技能考核通过次数”指标项,徒弟教好了加分,教不好也不减分,同时根据不同岗位的紧缺程度设置不同的加分权重;另外,将新员工培养增值加分作为年底晋升、涨薪的主要依据(权重50%)。调整后的结果是人员得到了培养,师傅的利益得到了保障,还增加了人员留存,一举三得。

5. 客观统计原则:

通过调研发现:M公司以往的绩效数据统计确实是存在问题,主要原因源自以下方面:

(1) 绩效数据来源基本上是来自于被考核人部门(本人或部门主管)统计,很少是来源于内部客户的统计;例如:提供实际走车数据的验证资料是来自销售部的统计表,而不是来自于财务部根据结算的统计;

(2) 作为数据验证资料的原始记录缺乏规范和要求,例如:“售后客户满意率”的抽查数据数量只有5个,与每月超过100多次的售后服务相比很难有代表性并反映真实情况;

(3) 由于设置指标过多,部分数据原始记录不全或没有,一些没有原始记录的绩效数据,多是通过口头沟通获得,绩效数据采集的客观性和准确性无从谈起。

求是达明的解决方案是:在精简、提炼了关键指标的基础上对指标进行明确定义,并为每一项考核指标设计数据统计表,主要由该项工作的内部客户填写提供;例如将 “每项客户反馈问题应在3天内落实”调整为“每项客户反馈问题应在3天内与客户就解决方案达成一致”;对“售后客户满意率”的抽查数量定义要求为不低于当月售后服务次数的15%。这样规范后的绩效数据管理的可操作性就加强了,准确性也能够得以保证。

6. 问题关联原则:

求是达明顾问在调研交期延误原因的过程中发现:订单变更率过高是影响生产交期的最重要的外部原因之一,这在与销售部的工作访谈中也得到了证实和部门承认:销售部的月度订单变更率竟然高达86%,主要原因是业务员为了留住客户而对客户要求的无原则接受。频繁的订单变更极大地扰乱了生产计划,压缩了有效工期,进而也影响了生产质量。

求是达明的解决方案是:对于目前的生产的延误问题,销售部明显是有关联责任的,所以应该设置销售部相关的关联指标。但是原来的绩效体系里并没有关于订单变更的考核(可能当年的影响不是很严重),但是现在明显应该增加销售部的“订单变更率”考核指标,并给予高权重。增加以上指标后,销售部门负责人很快就在部门内部制定了控制订单变更的具体措施,1个月后,订单变更率降到了21%,生产部门的有效工期时间和生产质量也得以提高。


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