公告:
  • 一、课程背景       前段时间,华为创始人任正非发表了一篇内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》,提道:“全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况,华为应改变思路和经营方针,把活下来作为最主要纲领,边缘业务全线收缩和关闭,把寒气传递给每个人。”       这样,如何有质量的过下去,是当下摆在管理者面前的一个问题。从战略上,我们要审视当下的业务能不能带来充足健康的现金流,应该在哪些业务上增加投入,要砍掉哪些业务;从组织上,我们要审视当前的组织结构是否臃肿,流程效率是否需要优化;更加重要的是,我们还是要以人为本,关注公司内部人员的心态、意愿、成长——因为人是目的、而不仅仅是工具,薪酬管理直接面向员工、是员工最为关心的主题、同样也是支撑公司战略落地的重要因素。所以,要想有质量的活下去,从整体出发,战略、组织、人才一个都不能少,从个体出发,我们要从最基本的薪酬管理开始着手诊断、改进与设计。       薪酬最大功能是顺应人性、激励人心!企业只有兼顾公平性、竞争性、激励性、可行性和战略导向性等原则对薪酬体系进行优化和重构,才能更好的适应后疫情时代的挑战和机遇!       基于此,求是达明咨询公司,将于9月17日上午(周六),联合山东省轻工集体企业联社,举办《一起益企——有质量的活下去:薪酬管理的趋势、挑战及对策》公益讲堂,旨在帮助企业建立富有激励性的动态薪酬体系,合理控制成本基础上提高员工积极性、主动性和创造性,最终要形成企业与员工的双赢局面。二、课程价值       ● 洞察薪酬管理的趋势与挑战;      ...
    2022 - 09 - 07
  • XHYY专业从事葡萄糖酸盐全线产品的研发、生产和销售,20年来始终秉承“以诚信待客户、以质量赢市场”,已通过GMP、CEP、ISO9001、KOSHER、HALA等多项认证,目前是国内种类比较全面、产能较大的葡萄糖酸盐系列产品生产企业。       早在2020年12月,双方就达成“考核激励机制构建”合作。基于前期的良好沟通和李总的大力支持,项目导入仅半年多时间,公司的内部管理就有了较大改善、员工的精神状态也发生明显变化。冰冻三尺非一日之寒,XHYY在今年运行中又出现新的问题和挑战;为使公司能够更加持续、更加有效地进行管理变革,XHYY李总于6月份再次与求是达明达成合作,期望借助“年度顾问服务”来陪跑助力、保驾护航。         再次感谢XHYY李总对求是达明的信任和支持!我们将继续坚守“相伴偕行、共创共荣”的经营理念,全力协助XHYY进行管理变革!“人心齐、泰山移”,相信在双方的共同努力下,XHYY一定会打破旧管理方式的禁锢、释放内部经营新活力,厚积薄发、逆势而上,书写高质量发展的优异答卷!
    2022 - 08 - 22
  • 近日,工业和信息化部中小企业发展促进中心发文公布第三批中小企业志愿服务专家和工作站名单,山东求是达明企业管理咨询有限公司被认定为中小企业志愿服务工作站。       求是达明咨询自成立以来,始终围绕“效率、效益”双提升,不断研发适合中国本土企业的“考核激励机制”与“运营管控模式”,创立了 “数字上云”、“快速绩效”、“心本薪酬”、“问题攻关”、“考核稽核”等模块化咨询方式,帮助民企、国企及事业单位1000余家。       求是达明咨询作为工业和信息化部中小企业志愿服务工作站,下一步将继续坚持政策导向、聚焦客户需求、发挥师资优势,为广大中小企业、“专精特新”企业提供精准、优质、高效的培育服务,以真正提升企业的运营能力与精细化管理水平。
    2022 - 08 - 10
  • 2022年7月19日,“数字化时代-企业经营发展问题研讨会”在山东银丰国际生物城B2栋山东天铭医药集团有限公司2楼会议室顺利举行,此次会议围绕企业该如何培养数字化经营思维为主题展开,共有7家企业,近20人参加此次研讨会。       会议开始前,所有参会人员一起参观天铭医药,了解天铭的发展历程,荣誉墙的设计理念是企业发展像一条跑道,要有时刻归零和勇于挑战的心态,展现天铭人勇于突破创新的优秀品质。       会议开始,山东天铭医药集团董事长李刚先生分享了天铭医药的数字化之路。李总从03年开始创业,研发初期经常沉浸在产品思维,企业也曾一度处于亏损状态,后来经求是达明董老师推荐开始学习稻盛哲学并引入数字化经营,开始每年引进一个外部提升辅导项目,从16年50多人团队,到如今320多人团队。李总强调管理者一定要有系统化思维的经营意识,“向外看”有长远的发展眼光,“向内求”要优化结构、精细化管理,“向前走”可以慢但不能退后。       作为山东专精特新赋能服务联盟发起人,山东求是达明企业管理咨询有限公司董事长董乃锋老师做了企业数字化经营管理提升经验分享,提出自“十四五规划”以来,中国的企业发展已经进入数字经济时代,企业首先要明确数字化转型要“转什么”,并提出“一个目标,两个领域,三个维度”的理念,以医药企业经营业绩数字化指标做案分析,强调企业的经营数字不应只存在于财务报表,不管是销售、费用还是人才都可以通过数字化来分析来发现问题,才能有效解决问题。       会议的下半场,与会的企业经营管理者分别阐述自己企业现阶段遇到的经营管理问题,李刚先生和董乃锋老师从不同角度进行解答、分享,整个分享内容非常落地,与会者纷纷表示收获很大...
    2022 - 07 - 20
  • 2022年7月16日,受济南市中小企业公共服务中心委托,山东求是达明企业管理咨询有限公司承办的第25期公益讲堂——《双轨驱动的绩效体系构建》,在4楼会议室如期举行;疫情防控需要,本次公益讲堂仅开放20个席位。虽然恰逢入伏、骄阳似火,但依然没有阻挡企业家学习成长的脚步;8点30分,大家都已经陆续落座!       本次公益讲堂邀请的主讲嘉宾是全国中小企业管理咨询服务专家库专家、山东省工信厅入库专家、山东省管理咨询协会副会长——董乃锋老师,董老师首创“中药材&个性配方”的咨询理念,以人心经营为基础、以解决问题为导向,20年来带领团队服务民企、国企、事业单位近500家。       活动伊始,董老师就从“马斯洛需求理论”入手,阐述到底什么是“双轨驱动”绩效体系?围绕“上承战略,下接业务”原点,其核心价值分为三层——先衡量贡献、兑现奖惩,这是基本的考核激励;再寻找差距,持续改善,这就是持续提升业绩的秘诀;最终要目标一致、利益一致,真正实现上下同欲者胜。       就像马云所说:“绩效体系里面,一定要富含着这家公司的使命感和梦想”。我们的“双轨驱动”模型,也分为业绩和文化两条路径,以“双轨”指标体系为核心、以流程体系为载体、以评价体系为抓手,真正实现“考什么”、“怎么考”、“怎么做”的三位一体。       通过上午董老师的分享我们越发清楚:考核的目的不仅是分配导向、更是发展导向;考核内容的选择,不可能面面俱到、十全十美;考什么得到什么;双轨驱动的绩效体系,一定是要上承企业战略、下接人才培养,以目标分解和指标确定为内容,以战略落地和绩效评价为核心,以工作改善和效能提升为导向!同时通过360度价值观评价推进团队价值观统...
    2022 - 07 - 18
  • 为推动园区内专精特新企业创新发展, 2022年7月11日由山东银丰国际生物城主办的“专精特新企业高质量发展交流会”在银丰国际生物城运营中心2楼路演厅顺利举办,山东省专精特新赋能服务联盟受邀进行赋能分享,共有17家企业近30参加本次活动。       会议上半场由山东中全信息技术咨询有限公司赵大伟老师进行专精特新中小企业政策解读和案例分享,详细阐述了“专”“精”“特”“新”的定义以及中小企业通往上市企业的发展路径,并针对如何根据政策进行申报以及申报过程中的注意事项等为大家做了详细解读。       会议下半场特邀山东省专精特新赋能服务联盟特聘专家,国内知名商业模式架构设计师,山东省中小企业上市培育专家,山东高端科技工程研究院副院长胡海波教授分享《用科技赋能专精特新企业发展》,胡教授深入浅出指出了当今中小企业面临的痛点“一停”、“两难”、“三缺”、“四困局”,企业的发展首先要有明确的发展目标和发展定位,有自己的核心竞争力和实现路径,这个实现的过程要趁着政策导向的发展趋势,最后以企业如车做总结,只有在品牌策划、人才培育、财税筹划、数智提升等全方位完善布局,企业才能行使长足久远。       整个分享内容幽默风趣,同时干货满满,与会者纷纷表示受益匪浅,园区运营中心负责人张暖提出希望有更多专精特新的赋能专家来到银丰生物城,为园区企业提供培训辅导,山东专精特新赋能服务联盟愿助力更多的中小企业走上隐形冠军之路。
    2022 - 07 - 12
  • 2022年6月18日,求是达明咨询公司联合圣创集团举办的第24期公益讲堂——《中小企业降费赋能》,在济南基金大厦2楼会议室如期举行;疫情防控需要,本次公益讲堂仅开放20个名额。尽管高温红色预警,但依然没有抵挡不住企业家学习成长的热情,不到9点,大家都已经陆续落座!       本次公益讲堂邀请的主讲嘉宾是山东省民营企业省直专家、山东省工信厅入库专家——杨剑锋老师,杨老师擅长生产运营管控、阿米巴经营模式、战略解码与组织能力建设、考核激励机制构建等领域,10余年来其带领的团队服务的民企、国企、事业单位近500家。       活动伊始,杨老师就借助稻盛和夫与财务部长的对话,强调企业经营一定要把握“赚的钱在哪儿?它以什么形式存在”。疫情当下,京瓷正是靠攻守兼备、筋肉结实,不断推进销售最大化、费用最小化,才能逆势而上、再创新高!同样,当我们业务开展遭遇挫折和阻力时,要想获得持续稳定的经营性现金流,也得先从“费用”入手,重新认识浪费,紧缩开支过日子,才能熬过冬天、才能高质量地活下去。       降费用,不能降利润!其实这两者并不矛盾,我们真正要做就是杜绝形式费用、缩减成本费用,把有限的资源投入到未来能够成为“熵减”的努力中去。为此,杨老师还专门分享了7步降费成诗法——从意识、原则、方法入手,找到原因、制定措施、聚焦瓶颈,用制度固化、用文化升级、用机制保障。       思维碰撞寻良策,智慧分享共进步。下半场的研讨中,现场学员纷纷结合擅长的领域畅谈如何降费攻关。坚持长期主义的经营者,往往能得到时间复利的馈赠。接下来我们要让每位员工都参与到降费工作中来,都能从经营者的角度考虑问题,积极去想、主动去做,数据晒出来、措施动起来,真正...
    2022 - 06 - 21
  • 【课程背景】       疫情阴霾尚未完全散去,“活下去”成为绝大多数中小企业思考的重要命题。完善内部管理、提高边际效益势在必行, 而“降费”无疑是激活企业可持续发展内生动能、增强自身竞争力的重要举措。       根据数据发现:民营企业降费的空间有10个百分点,国有企业降费的空间有10-22个百分点。这是什么概念?如果能做到,许多亏损企业可以扭亏为盈,微利企业可以增长利润!台塑的产品在市场上的制胜法宝就是比较成本!王永庆让人研究台塑上一个新产品的依据就是——质量、性能相同条件下,成本可否比竞争对手低15%?且一票否决!像拧毛巾一样拧出来利润,台塑做到了;同样的日本企业的“精益管理”和“看板管理”也是为了降费。       那么,中小企业企业降费的空间到底在哪里?又怎么去整体思考、合理应对?6月18日,山东省管理咨询协会副会长单位——求是达明咨询将举办《中小企业降费赋能》公益讲堂,听之得法、行之有效,只为助力您真正把钱花在刀刃上、用有限的财力物力去创造最大的经济效益。【课程收益】       ● 建立一套降费的方法论:强化意识、掌握原则、学会方法。       ● 形成一份降费行动计划:明确目标、制定措施、突破瓶颈。       ● 完善一个降费保障机制:考核激励、周期盘点、稽查稽核。【课程时间】       2022年6月18日9:00-12:00(周六)【课程地点】       济南基金大厦2楼会议室(汉峪金融A4-5楼宇)【课程对象】  ...
    2022 - 06 - 08
  • 2022年2月26日,受济南市中小企业公共服务中心委托,山东求是达明企业管理咨询有限公司承办的第23期公益讲堂——《基于战略的绩效管理》,在中心4楼会议室如期举行;疫情防控需要,本次公益讲堂仅开放20个席位。虽然乍暖还寒、适逢周末,但依然没有阻挡企业家们学习成长的脚步;刚刚13:30,大家都已经陆续落座!       本次公益讲堂邀请的主讲嘉宾是山东省民营企业省直专家、绩效薪酬设计专家、山东大学MBA——杨剑锋老师,杨老师擅长薪酬设计、绩效导入、人才盘点、文化梳理、目标管控等领域,10余年来其带领团队服务的民企、国企、事业单位近500家。       活动伊始,杨老师就用“上下同欲者胜”对绩效管理重新进行解读——“它是就工作目标达成共识的一个过程,更是提高成功概率的一种方法;目的就是为持续提升个人、部门和组织的绩效!”这让企业家对绩效管理的价值有了一个更清晰的认知,为后续的学习打下良好的基础!       为什么绩效管理要以战略为出发点?因为企业持续的成功=战略×组织能力。只有以战略为导向的绩效管理,才能真正把员工的行为聚焦在实现公司战略的路径上!战略澄清-我们是谁?未来我们想达成什么目标?战略解码-是亲近客户、产品领先还是运营卓越?绩效管理-用平衡计分卡去设计清晰有效的绩效指标,让抽象的愿景与战略变得栩栩如生!       知行合一、学以致用。结合当下实际,杨老师专门组织大家就战略目标与价值主张进行研讨,引领大家站在经营者的角度上去发现问题、解决问题;来自鸿硕资本、大童保险、东方阿胶的代表分别上台进行分享,杨老师对此一一点评并提出改进建议。       计划、实施、...
    2022 - 02 - 27
  • 【课程背景】       绩效管理作为洞察组织现状、提升组织能力、管理组织工作的重要手段,被广泛地接受与使用。但是,实践中越来越多的的企业感到绩效考核仅仅成了发奖金的工具;做久了就变得隔靴搔痒、力不从心;更有甚者不仅未达成绩效管理的目标,反而导致部门矛盾、人心涣散、揽功诿过、业绩下降!       绩效考核的源头为战略地图!上承企业战略、下接人才培养,凡是不与员工切身利益相挂钩的绩效考核机制,都是无效的!只有从战略出发的绩效管理,才能真正把员工行为聚焦在实现战略的目标、计划上,从而确保组织战略落地实施,帮助企业赢得竞争!       新年伊始,蓄势待发。本次公益讲堂,旨在帮助企业扭转以上局面,启发去实施基于战略的全过程绩效管理,真正实现用绩效管理来提升组织和个人绩效!【课程收益】       ● 掌握制定目标的原则,理解将企业战略转化为具体目标的方法;       ● 掌握KPI的提炼、设定和分解以及权重和指标值的设计思路;       ● 培养将目标落实到行动的习惯,做到人人头上有指标、人人肩上有责任;       ● 培养绩效反馈和全过程沟通的意识,掌握绩效面谈的关键技巧。【课程时间】2022年2月26日13:30-17:00(周六)【课程地点】济南市中小企业公共服务中心4楼会议室(二环东路3226号)【课程对象】企业董事长、总经理及人力资源负责人等【课程方式】案例分析+课堂练习+情境模拟+小组讨论【课程大纲】       第一讲:重新认知绩效管理...
    2022 - 02 - 22
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问道学院 在发展中进步 · 在经验中学习

从制造型企业的绩效管理问题 看绩效指标设定的原则与方法

日期: 2014-09-03
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——崔京伟


M公司是一家离散型制造企业,主要从事半挂车的生产销售,由于起步早、创新能力强,产品在国内外占据了较大的市场份额。但是随着业务和人员规模的不断扩大,交期延误、质量下滑、士气低落、责任意识差等问题日益严重,随之而来的市场压力和家族式管理乏力问题也凸显出来。为此,M公司聘请求是达明咨询,希望借助外部咨询的力量来打破公司发展的瓶颈,推动公司管理的升级。

求是达明顾问经过前期的企业诊断后发现,公司原来的绩效管理不合理是造成目前问题严重的主要原因之一(另有企业文化、职能分配等多方面原因)。为了缓解客户的痛苦,本着先止血再治病、先治标再治本的原则,求是达明顾问决定从绩效管理入手,首先对M公司管理岗位的绩效指标进行重新设定。

一、 原绩效指标存在的问题

通过对M公司前期的管理制度、资料进行分析和工作访谈,求是达明顾问发现了以下问题:

1. 公司原来有绩效管理制度,不但有,而且是非常详细,可以说是面面俱到。但就是因为这种“大而全”的绩效指标让公司的绩效管理处于一种“什么都管,什么都没管好”的境地。

2. 指标概念模糊。有的看似描述准确,但实际操作模糊。对售后服务的一项指标要求是:每项客户反馈问题应在3天内落实。“落实”的确定标准是什么?落实转交给公司内部相关部门处理?还是相关部门处理完毕?没有明确。

3. 绩效指标权重设计过于平均,针对性区分不足,让人看后感觉是“没有重点、什么都重要、什么都应该干好”。

4. 原来的绩效报表和原始数据比较全,但考核数据显示基本都是合格,整体数据的真实性有待验证。例如生产部统计的交期及时率是96%,而销售部统计的是30%,两个部门的数字在打架。

5. 管理中各个部门的扯皮现象严重,销售说生产延误严重,质量差,影响销售;生产说销售签的合同交期太急,订单变更频繁,打乱生产计划;技术说图纸、BOM等基本没耽误过生产,生产说图纸、BOM的差错太多误工……问题多了活就累,意见多了心就累。

总之事实是:绩效指标及考核工作没有起到实际的作用。

二、 解决M公司指标设定问题的原则与方法

求是达明顾问团队经过对以上问题的研究和分析,在遵循SMART原则的基础上,为M公司设定了以下6项绩效指标设置原则,即:指标弹性原则;主次分明原则;发展增值原则;问题导向原则;客观统计原则、问题关联原则,并遵循以上原则进行了绩效指标设定的具体操作。

1. 指标弹性原则: 

求是达明顾问在通过对M公司总体绩效指标和执行情况分析发现:

(1) “大而全”的绩效指标要求造成了具体执行中的被考核人员工作难以聚焦,一个生产车间主任的考核指标数竟然可以高达13项!过多、过细的绩效指标同时造成了考核成本过高,考核实施难度加大;

(2) 尽管绩效指标大而全,但依然有遗漏项,存在日常绩效管理的空白区;

(3) 缺乏绩效指标体系调整机制,不能与时俱进,一套考核方案用了4年多,基本没动过,但公司整体发展状况却变化巨大。

求是达明的解决方案是:

(1) 通过职责梳理建立明确的部门职责分工,根据部门、岗位职责分工为M公司建立完整的绩效指标库,在原有“大而全”的基础上继续充实各部门、岗位绩效指标,形成公司的健全、标准的绩效指标库;

(2) 每月每个岗位由上级负责人根据工作需要从指标库中选择最能代表其岗位工作价值的6-8项绩效指标,与员工沟通后报人力资源部审核备案,考核指标量不得超额;其中岗位关键指标保持相对稳定;

(3) 每半年一次根据公司和业务发展情况,对指标库指标及相关数据进行调整更新。

经过调整之后,M公司建立起了较为全面、完整的绩效指标数据库,对今后各岗位的工作考核提供了较全面的考评方向;同时在保持关键指标稳定基础上,为绩效指标设置的弹性,提供了准确、合理的选择和参考依据。

2. 主次分明原则

月度关键绩效指标设定后,不同指标的权重设置是另一个需要关注的问题。在车间访谈过程中,车间生产人员对技术部的图纸差错问题反映强烈。求是达明顾问在对图纸差错数据统计后发现,技术部的图纸的完全准确率只有35%,技术参数错误尤为明显。原因是原有的考核方案中,主要是对图纸下发延误时间进行考核(权重30%),对图纸差错的考核指标权重仅占5%,而实际中5%的差错考核还缺乏原始准确的统计记录,这导致的直接结果是技术部对图纸的下发只注重时间,不注重质量。

求是达明的解决方案是:改变以往绩效指标权重过于平均的情况,将公司每个岗位的绩效指标进行主次区分,通过指标权重体现指标重要性和工作需要。例如上述问题,图纸的差错问题对生产的影响已明显高于图纸下发时间对生产的影响,为此,求是达明顾问与技术部门沟通,将“图纸差错率”权重大幅提升到30%,和“图纸下发延误时间”并列作为对技术部考核的两项主要考核指标,同时为车间专门设计了《图纸差错记录表》,加强了对图纸差错的原始记录和统计,对每天出现的差错经车间记录后,再由技术部确认签字,月底统计纳入技术部考核。经过这样的指标调整后,技术设计人员的责任心大大增强了,图纸差错率出现了明显的下降。

3. 发展增值原则:

(1) 在现场调研中求是达明顾问发现,车间生产质量和效率低的一个重要原因是车间相当一部分工人看不懂图纸,经常要求技术人员到现场给予解释,同时也加大了技术部的工作负担。因为这是一家地处乡镇的企业,用工主要从周围农村招聘,生产人员中相当一部分是初中及初中以下学历,招聘大专以上学历人员也不现实。所以在完成生产任务的同时,如何保证现有条件下人员的能力提升,是公司长远发展必须要解决的一个重要问题。

求是达明的解决方案是:加强公司内部技术培训。在技术部部长的绩效指标中增加“当月2次班组长技术培训通过率”的指标,要求技术部每月对车间班组长进行2次技术培训,解决看不懂图纸的问题;同时在班组长绩效中加入“技术培训未通过次数”考核项,即同时对培训方和被培训方进行双向考核,以达到利用绩效工具持续提升内部人员素质的目的,保证公司长远发展的有效人力供应。

4. 问题导向原则: 

求是达明在解决车间人员培养问题过程中发现另一个问题,因为车间人员都是周围七里八村的,所以车间班组里的亲戚关系很多、团队关系发杂、抱团意识意很重,来了外人、新人老员工不愿教,怕肥水外流,结果是技术传承难,人员留不住,其中电焊工岗位尤为明显。对于管理人员来说,要求他培养下属是份内应有的职责,但对于一名普通员工来说就加上这条考核就未必合适。那么能否用指标设计帮助缓解以上问题呢?

求是达明的解决方案是:以问题为导向,不拘常理,创造性地用指标解决问题。求是达明顾问协助车间建立了师徒制度,鼓励老员工培养新员工,在师傅的绩效指标中增加一项加分项(100分之外)“新人月度技能考核通过次数”指标项,徒弟教好了加分,教不好也不减分,同时根据不同岗位的紧缺程度设置不同的加分权重;另外,将新员工培养增值加分作为年底晋升、涨薪的主要依据(权重50%)。调整后的结果是人员得到了培养,师傅的利益得到了保障,还增加了人员留存,一举三得。

5. 客观统计原则:

通过调研发现:M公司以往的绩效数据统计确实是存在问题,主要原因源自以下方面:

(1) 绩效数据来源基本上是来自于被考核人部门(本人或部门主管)统计,很少是来源于内部客户的统计;例如:提供实际走车数据的验证资料是来自销售部的统计表,而不是来自于财务部根据结算的统计;

(2) 作为数据验证资料的原始记录缺乏规范和要求,例如:“售后客户满意率”的抽查数据数量只有5个,与每月超过100多次的售后服务相比很难有代表性并反映真实情况;

(3) 由于设置指标过多,部分数据原始记录不全或没有,一些没有原始记录的绩效数据,多是通过口头沟通获得,绩效数据采集的客观性和准确性无从谈起。

求是达明的解决方案是:在精简、提炼了关键指标的基础上对指标进行明确定义,并为每一项考核指标设计数据统计表,主要由该项工作的内部客户填写提供;例如将 “每项客户反馈问题应在3天内落实”调整为“每项客户反馈问题应在3天内与客户就解决方案达成一致”;对“售后客户满意率”的抽查数量定义要求为不低于当月售后服务次数的15%。这样规范后的绩效数据管理的可操作性就加强了,准确性也能够得以保证。

6. 问题关联原则:

求是达明顾问在调研交期延误原因的过程中发现:订单变更率过高是影响生产交期的最重要的外部原因之一,这在与销售部的工作访谈中也得到了证实和部门承认:销售部的月度订单变更率竟然高达86%,主要原因是业务员为了留住客户而对客户要求的无原则接受。频繁的订单变更极大地扰乱了生产计划,压缩了有效工期,进而也影响了生产质量。

求是达明的解决方案是:对于目前的生产的延误问题,销售部明显是有关联责任的,所以应该设置销售部相关的关联指标。但是原来的绩效体系里并没有关于订单变更的考核(可能当年的影响不是很严重),但是现在明显应该增加销售部的“订单变更率”考核指标,并给予高权重。增加以上指标后,销售部门负责人很快就在部门内部制定了控制订单变更的具体措施,1个月后,订单变更率降到了21%,生产部门的有效工期时间和生产质量也得以提高。


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