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  • 9月16日,正值金秋时节,济南市工信局企业家培训-《企业团队建设与激励机制》第三期专题培训班在历城金融大厦拉开帷幕,来自全市近50余家企业的负责人齐聚一堂、相互碰撞,在五位专家老师的启发和指导下,共同探讨企业经营管理提升之道。经过五天时间的沟通和交流,培训班终于在9月20日圆满结束。       本次培训由济南市工业和信息化局主办,山东求是达明管理咨询有限公司承办。在济南市中小企业服务中心领导的支持下,相关政策解读专家和实战管理咨询专家紧紧围绕科技惠企政策、团队能力提升、组织能力建设、有效激励机制等内容展开讲授,在政策的使用和管理的规范上为企业家打开了新的思路。       培训落地、政策先行。第一天上午,济南市统战部政策解读专家——刘兆成老师在科技惠企政策方面为企业家进行了详细的解读;济南市医保局的王东处长更是结合疫情则为大家带来了职工医保相关知识的分享。       力行正道、垂直攀登。第一天下午,全国中小企业咨询专家库入库专家、山东省管理咨询协会副会长——董乃锋老师,以哲学为基础,结合东西方文化,为大家分享了以心为本的经营理念;并以“期望成为一家什么样的公司”为题与在座的企业家展开讨论,学员们热情讨论、积极发言。       目标导向、全员参与。接下来,民营企业省直专家、求是达明高级合伙人——杨剑锋老师结合自己多年服务企业的经验,对企业级战略目标的共有和分解进行讲授;从薪酬体系设计和岗位价值评估出发,为大家分享了一种全员共享激励模式的构建方法。       率先垂范、虚实结合。来自山东财经大学的博士生导师、研究生院副院长——杨明海教授从20余年的教学经验出发,在理论源头上...
    2020 - 09 - 23
  • 2020年8月6日,在聊城市中小企业专家志愿服务队走进茌平活动中,求是达明总经理董乃锋董总与HCLG有限公司张总结缘相识,借此活动的开展,张总及董总就HCLG有限公司的经营现状与未来期望进行深入交流。经过交流,张总对董总的企业经营理念深表认可,当即表态希望未来求是达明的团队能够助力HCLG有限公司再次腾飞!       HCLG有限公司创建于2001年,以研发,生产各种型号柴油机,汽油机,汽车制动泵等系列连杆总成的专业生产企业,致力为内燃机行业提供相关产品服务,由于新能源技术的不断成熟,流行观点认为传统的内燃机行业将走向衰退,但HCLG张总审时度势,认为行业收缩的时候,也是优质企业突破的时候,立定根基不动摇,持续深耕内燃机连杆,公司近年业绩的持续攀升是对张总战略选择的最佳回馈。       然而,就像张总在访谈中反复提及的,机会经常有,就看我们能否抓到!有鉴于此,HCLG张总在几年前就有了完善企业内部管理的想法,通过内部选聘、外部吸引等各种方式组建企管小组,企管小组从基础制度、工艺流程、职责梳理等方面开启了公司规范化管理建设的步伐,然而为了更平稳、更有效的构建公司内部管理系统,HCLG张总下定决心,借助山东求是达明咨询公司专业团队的专业力量,为公司未来的长足发展打下最坚实的管理基础!        时值黄金9月,求是达明项目小组成员来到HCLG有限公司,HCLG有限公司关键岗位核心成员已经就坐完毕,热情洋溢的期待着项目的正式启动! 随即主持人宣布“HCLG考核激励机制项目”正式启动!启动会现场,HCLG张总与大家深度分享了公司面临的机遇与挑战,再次强调引入求是达明咨询公司是助力员工的长远发展与公司经营的再度腾飞。      &...
    2020 - 09 - 14
  • 7月25日,山东求是达明企业管理咨询公司第16届企业家圆桌会在济南蓝海大饭店成功举办。会议特别邀请了商业哲学家和财经作家、中国地头力学创始人——王育琨老师担任本次活动的主讲嘉宾,30余位优秀企业管理者参加了此次盛会。求是达明执行总经理——杨剑锋老师发表开场致辞,对王育琨老师及各位嘉宾的出席表示热烈的欢迎;求是达明总经理——董乃锋老师为王育琨老师颁发战略顾问聘书并合影留念。       本次圆桌会议围绕“经营管理第一性原理”和“没有好树结坏果子”两大主题来展开,参会企业领导人分别介绍了各自所在企业发展的基本情况,并就以上主题进行了交流分享与深度讨论。王育琨老师首先提出“企业家的本职是什么”?阐述了稻盛和夫与任正非有着相同的信念:“企业家的本职是造物”、“人靠绝活立身,企业靠好产品赢得利润”。然后用“接近美,接近神”六个字,揭示了成为巨匠的第一性原理、揭示了经营管理的第一性原理,更揭示了万事万物第一性的原理。       随后,王育琨老师对任正非的灰度哲学进行了辨析和互动。灰度是变化的母体,代表无穷的可能;是不确定性中犹如走钢丝拿捏动态平衡;是蓄势待发、满弓的弦与箭即将脱弦而出;是不停歇的渐变,是无尽止的成长。王育琨老师提出“磨好豆腐给妈吃”,有着丰富的内涵。把吃豆腐的妈妈与磨豆腐的儿子,看作一个整体。在这样的逻辑和语境下,一下子就赋予商业全新的意义:真心诚意地去造福客户,利他就是给他利润!虽然没有“爱”和“利他”的字眼,但却把“爱”和“利他”放在了无与伦比的高地,并落在实处。       会议的最后环节,求是达明总经理、首席顾问——董乃锋老师以“数字上云与智能分析”为主题和在场嘉宾做了分享。企业经营中有数据分析的需求,需要设计数字分析模型;建立数据的记录标准...
    2020 - 07 - 29
  • 2020年7月19号上午9:00,宏业纺织集团薪酬激励与绩效管理项目启动会在山东宏业纺织股份有限公司会议室隆重举行。宏业纺织的中高层管理干部及求是达明项目组成员参加了项目启动会。       宏业纺织集团拥有30万枚先进水平棉纺锭、5400头进口全自动气流纺、12000锭倍捻机建有先进水平中心实验室,配备全套乌斯特原棉、半成品和纱线检测试验仪器。宏业纺织集团曾荣获“纺织工业先进集体”称号,是“功能性差别化纤维纱线产品开发基地”,拥有“山东省企业技术中心”、“山东省工业设计中心”,分别被山东省政府和济南市政府命名为“创新型企业”,多次荣获中国纺织联合会产品开发贡献奖,连续多年名列“纺织行业综合竞争力百强企业”和“化纤混纺类产品10强企业”。       伴随着宏业纺织企业规模日益扩大及市场环境的剧烈变化,公司李希波董事长、李汉利总经理深刻感受到由于管理体系不完善,企业发展遭遇瓶颈,始终难以取得新的突破。为此,李董事长和李总经理经过多方筛选,最终选择与求是达明建立战略合作伙伴,共同推进企业内部薪酬管理和绩效管理提升。       项目启动会上,宏业纺织李希波董事长向求是达明董乃锋总经理颁发了聘书, “薪酬激励与绩效管理项目”正式启动。启动会后,求是达明总经理董乃锋对到会人员进行现代企业理念培训,求是达明项目经理巩相阳介绍项目整体规划,以及项目组成员。       在人口红利逐渐退却,人力成本日益加重的大背景下,如何通过合理的薪酬和绩效体系的建立激励员工成长,如何通过薪酬绩效的合理设计更好的激发员工内心的善意与潜能,以此构筑企业发展新势能,为企业持续发展注入强劲动力,是求是达明项目组与宏业纺织的共同目标!  &#...
    2020 - 07 - 24
  • 7月18日上午,为了充分发挥服务机构和咨询机构的优势,为中小企业献计献策、排忧解难,由山东省中小企业管理咨询协会主办、山东求是达明管理咨询有限公司承办的“将心比薪·凝聚人心”——《以心为本的薪酬激励设计》实战班如期举行。截止当日,本次实战班共吸引了来自全省各地的近30余家企业相关负责人参加学习。       本次实战班邀请的主讲嘉宾是民营企业省直专家、山东求是达明管理咨询公司执行总经理、工商管理硕士、国内知名的绩效薪酬专家——杨剑锋老师。杨老师擅长阿米巴经营模式构建、薪酬机制设计、绩效体系打造、企业人才盘点、企业文化梳理、目标体系管控等领域,10余年来其带领的团队服务的民企、国企、事业单位计500多家。       将心比薪。疫情危机大考,考验着老板的利他之心、考验着员工的忠诚之心,到底谁经不起考验?杨老师从人力成本-人力资源-人力资本3个层次的薪酬哲学入手,通过分析付薪要素的四个方面,结合薪酬定位分析,最终教管理者学会如何灵活选择薪酬策略,并对宽带薪酬和奖金(绩效)如何设计做了一个详细阐述。通过运用平衡计分卡管理工具,时时反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,让组织得到健康稳定发展。       美好的时光总是的短暂的,3个多小时的分享让大家受益匪浅。最后,杨老师以6条建议本次薪酬激励设计实战班做了小结,即:评估水平、优化结构、激发活力、目标导向、共创共享、用好政策!       乘风破浪战疫情、拨云见日终有时。2020年,我们经历了不平凡的上半年,眼下疫情逐渐好转、市场趋于稳定;求是达明在这里衷心祝愿各位参会企业家都能学有所获、学以致用,都能抓住机遇、拥抱变革,完善考核激励机制、凝聚全体员工人...
    2020 - 07 - 21
  • 一、活动背景:疫情当下、半年已过,如何更好地凝聚人心、达成年度目标?将心比薪、心满意足,只有人人都是经营者、才能攻克难关!在山东省中小企业管理咨询协会的邀请下, 7月18日,《以心为本的薪酬激励设计》实战班即将举行。山东求是达明企业管理咨询有限公司执行总经理——杨剑锋老师,将从经营理念和薪酬哲学入手,去评估企业现有的薪酬福利水平,有效减轻现金流压力的同时实现多元激励,完善企业考核激励机制过程中激发全员活力。二、举办单位主办:山东省中心企业管理咨询协会承办:山东求是达明企业管理咨询有限公司三、内容概要从人力成本到人力资本的薪酬哲学;企业受益与员工受益的最佳平衡点;顶层设计上如何进行薪酬策略定位?基础建设上如何设计宽带薪酬?激发活力上如何设计薪酬体系?中长期激励上如何调整奖金分配?四、五大收获1、水平评估——5大付薪要素的分析2、自查自检——3大薪酬策略的组合3、人岗匹配——岗位工资设计4大步骤4、结果导向——岗位价值评估的3大方法5、定薪归位——宽带薪酬的设计3大步骤五、时间与费用[费用]:免费(价值980元)[对象]:3000万以上规模企业董事长、总裁、副总、人资总监等;[时间]:2020年7月18日周六(9:00-12:00)[地点]:济南市蓝海大饭店四楼·东海厅(二环东路3496号,百花公园东门斜对面)六、主讲讲师 杨剑锋求是达明管理咨询公司执行总经理山东大学工商管理硕士山东省民营企业省直专家绩效薪酬机制设计专家多家企业年度经营顾问擅长领域:薪酬体系设计、绩效体系设计、目标体系设计、阿米巴经营模式构建、集团管控模式构建、生产运营模式构建、企业文化体系构建等。服务客户:山东鑫亚集团、中能杆塔、山东联海、山东省特种设备检验研究院、山东岱圣安装、兰州金川新材料、梦思香食品、北辰集团、精鹰医疗器械近百家企业。扫码报名
    2020 - 07 - 13
  • 7月2日下午2点,为了促进会员企业之间在疫情当下相互学习、共同进步,以弘扬优秀企业的文化体系与经营策略,山东求是达明管理咨询有限公司总经理、首席顾问——董乃锋老师,携同东阿东方阿胶股份有限公司赵云峰董事长一行7人参观了位于济阳的山东金晔农法食品有限公司。金晔农法食品总经理李金伦对此表达了热烈的欢迎,就行业现状与前景展望与董乃锋老师及赵云峰董事长进行了探讨和交流。       山东金晔农法食品有限公司成立于2003年,金晔食品坚持无添加剂主义,只生产无添加剂食品,在国内率先创建了不施化肥、不打农药以自然农法生态为耕作方式的山楂种植基地  ,引领食品行业的源头向道法自然的方向回归。三年内实现全国城市的90%以上铺市覆盖率,销售额突破五亿元。       参观伊始,金晔食品人资部吴总带领我们参观了公司的文化展览板,详细地阐述了“幸福是由我们共同打造的,绝非是他人给予”的经营理念;强调一定要把员工的改善意见与建议反馈全部写到展板上,以供全体员工监督交流。这都来源于公司领导多年来高度重视稻盛哲学的学习与实践,把员工的物心幸福放在首位,通过一系列的福利制度让员工的幸福感得到了很大的提升!随后吴总向我们展示了公司当下热销的产品和创新产品,详细介绍了产品的营养组成、工艺流程以及销售情况。大家都很震撼,从没想到在这个细分领域还有这么优秀的企业!       接着,吴总用PPT为大家详细地介绍了公司组织架构、福利制度、以及经营理念等信息,展现了一个优秀企业的内涵与底蕴。然后董乃锋老师、赵云峰董事长与李金伦总经理进行了长达1个小时的深度交流座谈会,就市场与经营方面的问题,发表了各自的观点和理念,并对食品行业未来发展做了展望和规划。     ...
    2020 - 07 - 04
  • 山东中小民营企业福音奔涌来袭!!!【省管理咨询协会】&【求是达明咨询】用爱心为企业赋能1、您只需3-5分钟完成企业管理问卷填写;2、审核通过后会与您联系、沟通、撰写报告;3、转发朋友圈可获得一套实操、落地的工具包;4、有机会申请专业咨询师上门做免费的调研诊断。为保障活动效果,仅限10个名额! 活动时间:7月1日—7月30日向管理要效益~就从填写下方问卷开始请扫一扫报名填写问卷
    2020 - 07 - 01
  • 6月20日早9:00,山东省管理咨询协会主办、求是达明管理咨询承办的《制造业快速绩效》落地辅导班顺利举行,山东求是达明管理咨询有限公司总经理、首席顾问——董乃锋老师系统地讲授了制造业的特点与难点、目标的设定与分解、绩效的考核与实施等内容,结合案例分享、开展实战PK,充分提升参会学员的管理水平,完善了企业的目标与绩效管理。本次会议共吸引了来自山东各地十余家企业的数十位管理者参与!       课程伊始,董老师首先讲到疫情当下、年中将至,中小企业的生存现状非常严峻,如何把失去的时间抢回来?必须要树立高目标,因为目标的本质是经营意志的体现!董老师借助稻盛和夫的观点对年度目标体系的构建从学习成长、内部运营、客户、财务进行了四个维度的解读,强调任何的工具一定要有灵魂,真正的灵魂一定是充满爱、一定是利他的!平衡计分卡本身因果逻辑就是要让公司永续、员工幸福、社会受益!全员营销、消减成本、开辟新的增长极,活下去、活得久、活得好!借助金晔食品李总的经历,董老师讲到:作为一个经营者,就要率先垂范,就要持续付出不亚于任何人的真挚的诚挚的努力,让我们的下级看到我们努力的背影,让他们不忍心不努力、不忍心去偷懒。员工心性提升了、技能提升了,我们运营管理水平就能提升;为客户创造新价值和创造新客户的能力就能提升,我们的收入指标、利润指标、费用指标就能提升。接着董老师借助案例工具对如何设计年度目标的保障措施做了详细阐述,现场有神灵、高手在民间,就是要通过集思广益来达成目标共有、哲学共有,万众一心才能实现企业的长足发展。       目标如何分解和落地?董老师系统阐述了快速绩效体系的构建,为什么称为快速?第一它承接的指标的传导的速度快;第二呢就是它见效快,导入的时间非常短,因为工具非常简便--你只要输入原始的数字,所有的结果全部出...
    2020 - 06 - 22
  • 没有好树结坏果子—共悟“百年幸福企业”成长基因一、主旨:感恩回馈,相伴偕行二、形式:专家分享+企业家互动研讨的高端圆桌会三、主题:没有好树结坏果子—共悟“百年幸福企业”的成长基因四、内容:向稻盛先生、任正非先生学习经营哲学与开放灰度的商业智慧,结合当前多数企业面临的可持续领导力危机、核心人才短缺、缺少有亮度的绝活产品、薄弱的数字基础等现状,探讨“种一棵好树,育一片树林,多结好果子”的意识和方法论。五、专家介绍特邀专家:王育琨老师       商业哲学家和财经作家、伟事达中国私董会教练、中国地头力学创始人、企业战略文化顾问、前国务院发展研究中心研究员,世界银行顾问、北京四方实业集团副总裁。       研究稻盛和夫25年,研究任正非21年,几度与中日经营之圣当面晤对和通过文字隔空唔对,管窥了一些经营之圣的深层智慧。驻场专家:董乃锋老师       山东求是达明管理咨询公司总经理、首席顾问;浙江大学咨询行业校友企业联盟平台核心发起人、全国中小企业管理咨询服务专家库专家、山东省管理咨询协会副会长、济南浙江大学校友会副秘书长、山东省青年创业导师。       专注“制造业”的研究与咨询实践18年,率先提出“制造业阿米巴经营”本土化模式导入;创立“中药材&个性配方”模式的咨询理念,以人心经营为基,以解决企业核心问题为导向,整合经营哲学与阿米巴经营模式、意识改革、薪酬激励、运营管控等手法,带领团队服务过约500家企业。六、活动安排七、参与人员:求是达明咨询老客户、企业家导师等,仅限定向邀请,谢绝空降。八、费用:0元,专家费、活动费用由求是达明咨询负责。九、地点:蓝海大饭店四楼东海厅(济南市历城区二环东路3496号)
    2020 - 06 - 16
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稻盛和夫:【萧条时】全体员工都应是推销员

日期: 2018-06-09
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稻盛和夫指出,“克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节”,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多的“节”,这种“节”才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。”

  “萧条时期,全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位,平时都会有好的想法、创意、点子,这些东西在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里,唤起他们的潜在需求,这件事全体员工都要做。”  

  首先,有一点希望与大家取得共识,就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重,我们越是要咬紧牙关,坚忍不拔,下定决心,无论如何也要闯过这道难关。决不悲观,必须以积极开朗的态度应对难局。

  接着,重要的是要认识到“萧条是成长的机会”,企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

  实际上我经营的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎来了创立50周年,而在这50年间京瓷没有出现过一次亏损,实现了企业顺利成长发展的目标。但是回顾这半个世纪的历史过程,我们曾遭遇过多次严重的经济萧条。

  70年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂的危机,2000年代IT泡沫破裂的危机,我们经历了各种各样的经济萧条。

 

  每次面临萧条,作为经营者的我总是忧心忡忡、夜不能寐。但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中,我坚信“应当把萧条视为成长的机会”这样一个结论。

  企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话,克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节”,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多的“节”,这种“节”才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。

  将萧条视作机会,重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质,高收益正是预防萧条的最佳策略。为什么呢?因为高收益是一种“抵抗力”,使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟,就是说企业即使因萧条而减少了销售额,也不至于陷入亏损。同时,高收益又是一种“持久力”,高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存,即使萧条期很长,企业长期没有盈利,也依然承受得住。另外,此时可以下决心用多余的资金进行设备投资,因为萧条期购买设备比平时便宜许多。

  像这样,在萧条到来之前,就应该尽全力打造高收益的企业体质,这才是经营。平时没能实现高收益,遭遇萧条,必须坚忍不拔,千方百计去克服萧条。但是,经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来,但是作为应对萧条的预防策略,平日里有没有实现高收益经营,这是首先要提及的问题。

  从这个意义上讲,我在公司内外总是强调“没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。”萧条出现,首先是客户的订单减少,对制造业来讲,就是没有活干,可卖的产品减少,由此销售额降低,比如本来卖100个的现在只能卖90个,利润当然会减少,但因为平时有10%的利润率,即使销售额下降10%,照样可以盈利,不!就是销售额下滑两成,企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30%、40%时,才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费低,销售额多少降一些,利润只是减少而已。如果企业利润率达到20%、30%,即使销售额降去一半,企业仍可盈利。就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条,销售额大幅下降,仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

  但当萧条的风暴席卷而来的时候,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢?下面依次讲述我思考的应对萧条的五项对策。

萧条对策一:全员营销

  萧条时期,全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位,平时都会有好的想法、创意、点子,这些东西在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里,唤起他们的潜在需求,这件事全体员工都要做。

  营销、制造、开发部门不必说,间接部门也要参与,全体员工团结一致,向客户提案,创造商机,直到拿到订单,向客户交货为止。这样做,不仅让客户满意,而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不是陪着销售人员跑客户、当助手,而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。

     刚才讲过京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。

     京瓷平时研究、开发、生产,销售都分工明确,但当石油危机使订单大幅下降时,我就提出建议“让我们实行全员营销吧!”

  号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”,过去向人打招呼都会脸红的人,只会埋头现场工作的人也要去拜访客户,带着寒意又夹着汗水,努力向客户提出建议“有活吗?有什么可以让我们干的吗?我们什么都干!”

  这样拼命争取客户的订单。

  这样的做法产生了意想不到的成果,一般来说,生产和销售往往是一种对立的关系,比如,订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好。”销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”,互相之间会争吵起来。

  但是生产人员也去卖东西,他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验,生产人员理解了销售人员的辛苦,销售人员会感谢生产人员,这样就会促进两者的和谐,有利于双方更好配合,更好地展开商务话动。

  通过全员营销,大家就会产生一种同感:即使是最尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

  名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间,有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。像小伙计一样,低头搓手道:“能不能请您下一点订单呢。”必须低头恳求,这是商业活动的基础。

  我常对员工们讲,营销的基本态度就是要当“客户的仆人”只要是为了客户我们什么都干。完全像一个仆人,缺乏为客户尽心尽力的精神,萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部,公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的,任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦,这是非常重要的。正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难,经营企业有多难,特别是营销部门以外的干部,让他们有切肤般的体验是很重要的。

萧条对策二:全力开发新产品

  萧条时期全力开发新产品非常重要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品,没空充分听取客户意见的产品,都要积极开发,不仅是技术开发部门,营销、生产、市场调查等部门都要积极参与,全公司团结一致共同开发。

  萧条时期客户也会有空闲,也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意、好点子,对老产品有什么不满或希望,把他们的意见带回来,在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

  现场许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品,希望有机会向某种新技术挑战,因为太忙总不能着手研发。比如做糕点的店家,很想使用新材料做些新式点心,但因为老产品一直畅销,平时做老式点心已忙得不可开交。但萧条期就是好机会,可以试做试卖了,萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试,能够发起新的挑战,这时候也应该进行这样的挑战。

  同时,萧条期把这些新想法拿到客户那里,因为萧条,客户也没事干,闲得发慌。在仔细听完你的意见后,他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单,从而可以更大地扩展业务的领域。

  实际上曾有过这样一件事。萧条期开发出用于钓鱼杆的陶瓷导向圈。

  京瓷创业后不久,曾经利用新型陶瓷的特性,生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上,因为纱线高速运行,同纱线接触的零件很容易磨损,用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替,效果极好。

  但到石油危机时,纺织机械一下子滞销,京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。

     我们有一位营销员去拜访某家鱼具制造企业,看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置,其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点,提出建议:“我们公司具备新型陶瓷技术,利用这项技术,纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位,就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈,改用陶瓷试试怎么样,一定非常适合。”

   但是鱼杆上的导向圈,并不像纺织机械因为纱线不停的高速运转而很快磨损,只是投杆时滑动一下。所以对方回答说:“用陶瓷的价格高,没必要。”

  但这位营业员不死心,为了引起对方的兴趣,继续耐心地动员说:“用陶瓷零件不仅不磨损,而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”

  实际上钓鱼时先要挥舞鱼杆让鱼钩飞出去,如果摩擦系数大,丝线滑动阻力大,鱼钩就飞不远。还有一点,现在的金属圈,在钓到大鱼时,因摩擦力大,丝线会“啪!”的一下断掉。钓到大鱼时兴奋不已,但偏偏在此关键时刻线断了,多扫兴!为什么鱼线会断,因为钓到大鱼时,线上突然产生很大的张力,线与圈上压力大增,这么拉着,摩擦生热,就把天蚕丝的鱼线熔化了,线瞬间断裂。

  鱼具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈,加上负荷用力拉,果然鱼线发热断裂,然后换上陶瓷圈,一点问题没有,非常理想。“就是它了!”鱼具企业领导人一捶定音。附带陶瓷导向卷的钓鱼杆在钓鱼比赛中大获全胜,鱼具企业更加信服了。从此这家鱼具企业决定立即采用陶瓷导向圈。

  这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献,而且效益继续扩大,现在凡是高级鱼杆,全都用上了陶瓷导向圈,普及到了全世界。价格并不高,但直到现在每个月仍要销售五百万个,对我们的经营持续做出了贡献。

  这个例子说明萧条期开发新产品,并不是手忙脚乱去开发全新的东西,利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品,这是在萧条期应该努力去做的。

萧条对策三:彻底削减成本

  萧条时期竞争愈加激烈,眼看着订单数量、单价不断下降,这时仍要维持盈利,必须彻底削减成本,成本的下降程度要大于价格的下降才行。

  但平时在削减成本方面已经做过很大努力,再要大幅削减成本,一般人都认为“太难了,不可能”,但这不对!“从认为不可能时重新开始!”看似干的毛巾还要再用力绞,要努力彻底削减成本。

  人工费不可能随便降低,因此除了提高每个人的工作效率外,一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。

  “现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料?”对过去的做法从根本上进行重新研究改进,坚决进行全面性变革,这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件,在组织的统合、废除等软件方面也要动手术,彻底地合理化,坚决削减成本。

  萧条时竞争激烈,价格不断下降,在这种价格下仍要挤出利润,必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润,如果能够打造这样的企业体质,因为萧条不可能无限持续下去,等到景气复元,订单恢复时,利润率将会迅速增长。

  要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。即使销售额减半仍能做出利润,如能打造这样的企业体质,当销售额恢复或者上升时,就会实现比过去更高的利润率。

  就是说在萧条期,在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润,这种肌肉型的企业体质一旦形成,当景气复元、销售额恢复时,就会成为高收益企业。

  萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多,为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本,员工们也不会认真实行,但到了萧条期,全体员工都会非常认真,努力降低成本。从这个意义上说,只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。

  如果这样思考问题,那么萧条降临,企业努力削减成本,这不是迫不得已的、消极的对策,而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。

  相反,“因为是萧条,亏本也是没办法的事”,束手无策,不积极应对,那么即使景气复元,也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。

  抓住萧条这个机会,花心血与员工共同努力,彻底削减成本:“把走廊里的灯关掉”,“把厕所里的灯也关掉”,不断采取切实的措施。看起来似乎是小事,但是与员工一起,一步一步、实实在在地削减经费,正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。

萧条对策四:保持高生产率

  必须在萧条期仍然保持高生产率,这点非常重要。

  因萧条而订单减少,要干的活少了,如果仍然由过去同样多的人来生产,制造现场的生产效率会下降,车间里工作气氛会松弛。

  这种情况下,应该把多余的人从生产线上撤下来,维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持,我曾经绞尽脑汁。

  石油危机时就发生过这样的事情。前面已讲过,当时许多企业解雇员工,当时我考虑无论如何也不能让员工失业,但订单短时间内骤减,如果仍由原有人数来做,就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降,再想恢复原有的高生产率谈何容易。

  基于这种想法,当时我决定既然订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3,剩下的2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班,让员工们重新从根本学习我的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。

  就是说,在因萧条而减产时,也决不降低生产效率,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。

  当然2/3的人不生产又要把企业维持下去,前面提到的,企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质,确保足够的内部留存,才可能应对危机,这点不可忘记。

萧条对策五:构建良好的人际关系

  萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临,劳资关系往往出现不和谐的声音,比如,刚提出要减少部分工资,平时认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。从这个意义上讲,萧条就是考验劳资关系的试金石。

  在困难的局面之下,职场和企业的人际关系受到考验,同甘共苦的人际关系是否真的已经建立,职场的风气、企业的风气从正面受到考验。从这个意义上讲,萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会,应趁此机会努力营造更优良的企业风气,这点十分重要。

  我一贯强调,经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工,员工要体谅经营者,互相帮助,互相扶持,必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系,而是劳资双方持有同样的观点,共同谋求企业的发展。应该形成这样的企业风气。

  为此,我总是利用各种机会与员工谈话,努力使大家具备相同的思维方式。并举办酒话会,与员工促膝而坐,在互相干杯之余,进行心对心的坦率交流,求得互相理解。我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。

  因为平时做了这样的努力,一旦遭遇萧条,不能光说好听的话了,“要更多地干活,经费要一降再降,但工资不会加,奖金发不出,请忍耐!”等等,

  对员工而言有点苛刻的话到时非说不可。有的经营者以为平时与员工已经打成一片,员工理解企业的经营,与自己同心协力,所以到萧条期就要求员工更加努力,要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受,出来抵制,企业内良好的人际关系完全没有形成,事实摆在面前,经营者不禁愕然。

  萧条这种灾难到来时,本该齐心协力克服困难,但往往就在这时员工却众叛亲离,导致公司分裂,甚至企业崩溃散伙,常有这样的事情发生。

  企业里这种人心混乱的征兆稍有显现,经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好,要与员工坦率地交换意见,自己也要拼命思考这个问题,这点很重要。

  景气好的时候这些问题不会显现出来,但患难时才见人心。这时对企业内的人际关系不能一味地叹息,而是应该彻底地思考如何改善,如何吸取教训把今后的事情做好。

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